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如何管理时间
精选阅读（一）：
如何管理时刻
人的一生两个最大的财富是：你的才华和你的时刻。才华越来越多，但是时刻越来越少，我们的一生能够说是用时刻来换取才华。如果一天天过去了，我们的时刻少了，而才华没有增加，那就是虚度了时光。因此，我们务必节省时刻，有效率地使用时刻。如何有效率地利用时刻呢？我有下方几个推荐：
做你真正感兴趣、与自己人生目标一致的事情
我发现我的“生产力”和我的“兴趣”有着直接的关联，而且这种关联还不是单纯的线性关联。如果应对我没有兴趣的事情，我可能会花掉40%的时刻，但只能产生20%的效果；如果遇到我感兴趣的事情，我可能会花100%的时刻而得到200%的效果。要在工作上奋发图强，身体健康固然重要，但是真正能改变你的状态的关键是心理而不是生理上的问题。真正地投入到你的工作中，你需要的是一种态度、一种渴望、一种意志。
知道你的时刻是如何花掉的
挑一个星期，每一天记录下每30分钟做的事情，然后做一个分类（例如：读书、准备GRE、和朋友聊天、社团活动等）和统计，看看自己什么方面花了太多的时刻。凡事想要进步，务必先明白现状。每一天结束后，把一整天做的事记下来，每15分钟为一个单位（例如：1:00—1:15等车，1:15—1:45搭车，1:45—2:45与朋友喝茶……）。在一周结束后，分析一下，这周你的时刻如何能够更有效率地安排？有没有活动占太大的比例？有没有方法能够增加效率？
使用时刻碎片和“死时刻”
如果你做了上方的时刻统计，你必须发现每一天有很多时刻流失掉了，例如等车、排队、走路、搭车等，能够用来背单字、打电话、温习功课等。此刻随时随地都能上网，因此没有任何借口再发呆一次。我前一阵和同事一齐出差，他们都很惊讶为什么我和他们整天在一齐，但是我的电子邮件都能够及时回答？之后，他们发现，当他们在飞机上和汽车上聊天、读杂志和发呆的时候，我就把电子邮件全回了。重点是，无论自己忙还是不忙，你要把那些能够利用时刻碎片做的事先准备好，到你有空闲的时候有计划地拿出来做。
要事为先
每一天一大早挑出最重要的三件事，当天必须要能够做完。在工作和生活中每一天都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。要明白急事不等于重要的事情。每一天除了办又急又重要的事情外，必须要注意不好成为急事的奴隶。有些急但是不重要的事情，你要学会放掉，要能对人说no！而且每一天这三件事里最好有一件重要但是不急的，这样才能确保你没有成为急事的奴隶。
要有纪律
有的年轻人会说自己“没有时刻学习”，其实，换个说法就是“学习没有被排上优先级次序”。以前有一个教学生做时刻管理的老师，他上课时带来两个大玻璃缸和一堆大小不一的石头。他做了一个实验，在其中一个玻璃缸中先把小石、砂倒进去，最后大石头就放不下了。而另一个玻璃缸中先放大石头，其它小石和砂却能够慢慢渗入。他以此为比喻说：“时刻管理就是要找到自己的优先级，若颠倒顺序，一堆琐事占满了时刻，重要的事情就没有空位了。”
运用80/20原则
人如果利用最高效的时刻，只要20%的投入就能产生80%的效率。相对来说，如果使用最低效的时刻，80%的时刻投入只能产生20%效率。一天头脑最清楚的时候，就应放在最需要专心的工作上。与朋友、家人在一齐的时刻，相对来说，不需要头脑那么清楚。因此，我们要把握一天中20%的最高效时刻（有些人是早晨，也有些人是下午和晚上；除了时刻之外，还要看你的心态，血糖的高低，休息是否足够等综合考量），专门用于最困难的科目和最需要思考的学习上。许多同学喜爱熬夜，但是晚睡会伤身，因此还是尽量早睡早起。
平衡工作和家庭
我对于家庭的时刻分配是用下列的原则：
划清界限、言出必行——对家人做出承诺后，而且必须要做到，但是期望其他时刻得到谅解。制定较低的期望值以免造成失望。
忙中偷闲——不好一投入工作就忽视了家人，有时10分钟的体贴比10小时的陪伴还更受用。
闲中偷忙——学会怎样利用时刻碎片。例如：家人没起床的时候，你就能够利用这段空闲时刻去做你需要的工作。
注重有质量的时刻——时刻不是每一分钟都是一样的，有时需要全神贯注，有时坐在旁边上网就能够了。要记得家人平时为你牺牲很多，度假、周末是你补偿的机会。
精选阅读（二）：
如何管理时刻
人的一生两个最大的财富是：你的才华和你的时刻。才华越来越多，但是时刻越来越少，我们的一生能够说是用时刻来换取才华。如果一天天过去了，我们的时刻少了，而才华没有增加，那就是虚度了时光。因此，我们务必节省时刻，有效率地使用时刻。如何有效率地利用时刻呢？我有下方几个推荐：
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我发现我的“生产力”和我的“兴趣”有着直接的关联，而且这种关联还不是单纯的线性关联。如果应对我没有兴趣的事情，我可能会花掉40%的时刻，但只能产生20%的效果；如果遇到我感兴趣的事情，我可能会花100%的时刻而得到200%的效果。要在工作上奋发图强，身体健康固然重要，但是真正能改变你的状态的关键是心理而不是生理上的问题。真正地投入到你的工作中，你需要的是一种态度、一种渴望、一种意志。
知道你的时刻是如何花掉的
挑一个星期，每一天记录下每30分钟做的事情，然后做一个分类（例如：读书、准备GRE、和朋友聊天、社团活动等）和统计，看看自己什么方面花了太多的时刻。凡事想要进步，务必先明白现状。每一天结束后，把一整天做的事记下来，每15分钟为一个单位（例如：1:00—1:15等车，1:15—1:45搭车，1:45—2:45与朋友喝茶……）。在一周结束后，分析一下，这周你的时刻如何能够更有效率地安排？有没有活动占太大的比例？有没有方法能够增加效率？
使用时刻碎片和“死时刻”
如果你做了上方的时刻统计，你必须发现每一天有很多时刻流失掉了，例如等车、排队、走路、搭车等，能够用来背单字、打电话、温习功课等。此刻随时随地都能上网，因此没有任何借口再发呆一次。我前一阵和同事一齐出差，他们都很惊讶为什么我和他们整天在一齐，但是我的电子邮件都能够及时回答？之后，他们发现，当他们在飞机上和汽车上聊天、读杂志和发呆的时候，我就把电子邮件全回了。重点是，无论自己忙还是不忙，你要把那些能够利用时刻碎片做的事先准备好，到你有空闲的时候有计划地拿出来做。
要事为先
每一天一大早挑出最重要的三件事，当天必须要能够做完。在工作和生活中每一天都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。要明白急事不等于重要的事情。每一天除了办又急又重要的事情外，必须要注意不好成为急事的奴隶。有些急但是不重要的事情，你要学会放掉，要能对人说no！而且每一天这三件事里最好有一件重要但是不急的，这样才能确保你没有成为急事的奴隶。
要有纪律
有的年轻人会说自己“没有时刻学习”，其实，换个说法就是“学习没有被排上优先级次序”。以前有一个教学生做时刻管理的老师，他上课时带来两个大玻璃缸和一堆大小不一的石头。他做了一个实验，在其中一个玻璃缸中先把小石、砂倒进去，最后大石头就放不下了。而另一个玻璃缸中先放大石头，其它小石和砂却能够慢慢渗入。他以此为比喻说：“时刻管理就是要找到自己的优先级，若颠倒顺序，一堆琐事占满了时刻，重要的事情就没有空位了。”
运用80/20原则
人如果利用最高效的时刻，只要20%的投入就能产生80%的效率。相对来说，如果使用最低效的时刻，80%的时刻投入只能产生20%效率。一天头脑最清楚的时候，就应放在最需要专心的工作上。与朋友、家人在一齐的时刻，相对来说，不需要头脑那么清楚。因此，我们要把握一天中20%的最高效时刻（有些人是早晨，也有些人是下午和晚上；除了时刻之外，还要看你的心态，血糖的高低，休息是否足够等综合考量），专门用于最困难的科目和最需要思考的学习上。许多同学喜爱熬夜，但是晚睡会伤身，因此还是尽量早睡早起。
平衡工作和家庭
我对于家庭的时刻分配是用下列的原则：
划清界限、言出必行——对家人做出承诺后，而且必须要做到，但是期望其他时刻得到谅解。制定较低的期望值以免造成失望。
忙中偷闲——不好一投入工作就忽视了家人，有时10分钟的体贴比10小时的陪伴还更受用。
闲中偷忙——学会怎样利用时刻碎片。例如：家人没起床的时候，你就能够利用这段空闲时刻去做你需要的工作。
注重有质量的时刻——时刻不是每一分钟都是一样的，有时需要全神贯注，有时坐在旁边上网就能够了。要记得家人平时为你牺牲很多，度假、周末是你补偿的机会。
精选阅读（三）：
如何管理时刻？
经理人，做时刻的主人
管理者除了管理别人，还务必管理自己。管理大师杜拉克（又译“德鲁克”）的《卓有成效的管理者》一书，讲的就是如何管理自己，使管理者本身更加卓有成效。我们从书中摘录《掌握自己的时刻》这一章节，刊载出来，以飨读者。
管理者的职位越高，可自由支配的时刻越少。有效的管理者会分辨哪些是浪费时刻的事情，哪些是并不重要的事情，并拒绝或者请下属代做这些事情，腾出时刻做更重要的工作。
关于管理者任务的讨论，一般都从如何做计画说起。这样看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计画，很少真正发生作用。计画通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就著手工作，他们往往会从时刻安排上著手。他们并不以计画为起点，认识清楚自己的时刻用在什麽地方才是起点。然后他们管理自己的时刻，减少非生产性工作所佔用的时刻。最后，再将“可自由运用的时刻”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
·记录时刻
·管理时刻
·统一安排时刻
有效的管理者知道，时刻是一项限制因素。任何生产程式的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程式里，最稀有的资源，就是时刻。
但是人却往往最不善于管理自己的时刻。
有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自己使用时刻的过程凭记忆做一下估计，并且写下来。然后，我把他们这份东西暂时保存起来。与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时刻。几个星期或几个月之后，再把他们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远。
某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时刻大致分成三个部分：1/3用于与公司高级管理人员研讨业务；1/3用于接待重要客户；其馀1/3则用于参加各种社会活动。但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发此刻上述三个方面，他几乎没花什麽时刻。原来，他所说的三类工作，只但是是他认为“就应”花时刻的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时刻用在这三方面了。六个星期的实际记录，显示他的时刻大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。顾客的订单，本来能够顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。这份时刻记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能坚信。之后他的秘书又确实地做了几次记录，他才坚信自己的估计靠不住，开始坚信那份记录的真实性。
因此，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时刻，首先就应瞭解自己的时刻实际上是怎麽耗用的。
如何诊断自己的时刻
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时刻耗用的实际情形。
时刻记录的具体方法，我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代为记录。重要的是，务必在处理某一工作的"当时"立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
许多有效的管理者都经常持续这样的一份时刻记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每一天记录，一年内记录两三个时段。有了时刻耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时刻耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时刻的利用上必有进步。但是管理时刻务必持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
因此，第二个步骤就是要做有系统的时刻管理。我们先要将非生产性的和浪费时刻的活动找出来，尽可能将这类活动从时刻表上排除出去。要做到这一步，能够试问自己下列几个问题。
１。首先要找出什麽事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时刻，无助于成果。
将时刻记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什麽后果？”如果认为“不会有任何影响”，那麽这件事便该立刻取消。
然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割捨的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，不知占去了他们多少时刻。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就得了。
前文说起的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时他甚至有点哭笑不得，正因主人并不真心期望他出席。主人发来邀请，只但是是一番礼貌而已。其实主人倒真期望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次呢。
２。第二个该问的问题是：“时刻记录上的哪些活动能够由别人代为参加而又不影响效果？”
前述总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加不可。主办单位只但是期望把该公司列在请客名单上而已。
我从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时刻记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时刻记录，他就能立刻发现他的时刻全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己期望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时刻来处理。其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。
公务旅行就是个例子。帕金森教授（Ｃ．NorthcoteParkinson）在《帕金森定律》一书中指出：要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出差旅行。。当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员也照样能够完成任务。资历较浅的人员通常喜爱出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。
3。还有一项时刻浪费的因素，是管理者自己能够控制并且能够消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时刻。
这种现象并不明显，但有一个简单方法能够诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时刻而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时刻的浪费。
某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时刻。通常不管讨论的是什麽，他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时刻自然拖长了。
直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时刻了。但是，他又想到：每一个人在组织中都至为重要，都就应瞭解状况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。
此刻这位财务经理最后找到一个两全的办法了。开会前，他先普遍分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需瞭解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并期望带给宝贵意见。”
过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而此刻只要4人出席，一小时就能够结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。
许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时刻，然而他们却不敢应对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够超多削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
消除浪费时刻的活动
上方说的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时刻的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。但时刻浪费有时也是由于管理不善和机构有缺限引起的，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅仅会浪费大家的时刻，更重要的是会浪费主管自己的时刻。
１。首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时刻浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不就应再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题，就属于这一类。这种问题这天固然能够用电脑来解决，解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。一项重複出现的危机就应是可预见的。因此，这类危机能够预先防止，或能够设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究决定，人人均可处理的作业。例行的作业，能够说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
重複出现的危机，并不仅仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。
某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第四季为淡季，销售和利润均不易预测。按照公司规定，管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中，预估全年的盈馀。三个月后第四季开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。这项措施，事实上完全贴合公司董事会、股东和金融业的要求。过去每年12月份的危机，此刻已不复存在，几乎没有人知道了。而且正因管理者不必再浪费时刻来配合预估成果，每年第四季的业务绩效反而比过去好了。
同一个危机如果重複出现，往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。之后我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是正因凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
２。人员过多，也常造成时刻浪费。
记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内能够完成，4人一齐做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案就应是1天。但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。
当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。正因大家的时刻，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关联了。
决定人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时刻的1/10花在处理所谓“人际关联问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那麽这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相衝突，工作时也不用每次都向别人说明。
３。另一个常见的浪费时刻的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
我们之因此要开会，只是正因各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。而且某一状况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那麽行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多馀的了。一位管理者花费在会议上的时刻如果过多，便是组织不健全的表现。
每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。因此，要开会，就得有必须的计画，否则不但令人厌恶，而且是一种危险。会议就应是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试著看看我们的时刻记录，如果发现开会太多--例如参加会议的时刻占总时刻1/4以上，那必须是一个浪费时刻的不健全组织。
原则上，一位管理者的时刻，绝不能让开会佔用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将资讯传送给需要资讯的人员。
４。最后一项浪费时刻的因素，是资讯功能不健全。
某一医院的院长，多年来一向为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都能够找到空床位。原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人，是在每一天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。
另一种同样常见的现象，是资讯的表达方式不当。其后果有时更为严重。
製造部门常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。但是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时刻等等。因此，他们需要这类资料时，不是每一天都得花费几小时来推算，就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门必须都有的，但是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的资讯。
以上所说的种种时刻浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或资讯系统失灵等等，有时是轻而易举就能够改善的，但有时也要花费许多时刻和耐心才能改善。但是，只要你肯付出发奋，这种改善的效果是很大的，个性是能够帮你省出许多时刻来。
统一安排能够自由支配的时刻
管理者在做过了自己的时刻记录和分析后，当然瞭解究竟有多少时刻可用于重要事务了。换句话说，有多少时刻能够自由支配，又有多少时刻能够用在确有贡献的大事上。
但是，对于能够自由支配的时刻，也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时刻仍不会太多。
我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，就应是我认识的主管中最善于管理时刻的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。我们谈话的资料，每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：“德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什麽主题了。”一个半小时的时刻一到，他就站起来跟我握手再见。过了大约一年，我最后忍不住问他：“总裁先生，为什麽我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？”他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什麽问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。而且，我还知道，如果时刻太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。”
每次会谈，我发现从来没有电话打进来，他的秘书也从来没有推门进来说什麽大人物等著见他。有一天我问起这一点，他说："我的秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外：美国总统和我夫人。但是，美国总统很少来电话，而我夫人也深知我的脾气。因此，任何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后，我再以半小时接听电话，接待访客。当然，你知道，我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什麽天大的事等不及一个半小时呢。"
不用说，这位银行总裁，在我们每月一次会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。
然而，即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半时刻，来处理许多次要而不必须有好处的事，以及许多身不由己的事，例如接待“顺道来访”的重要客户，参加不必须非他参加不可的会议，批阅不必由他批阅的公文之类。
每次我听到高级主管告诉我，说他至少能够控制自己的一半时刻，而且真能自己认为该做什麽就做什麽。我听了，实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时刻耗用的情形。高级主管真能自由运用的时刻，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时刻能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他就应做的事务上。这种估计一点不假，任何组织都肯定如此。要有例外的话，也许是政府机构的高级官员--他们非生产性的工作时刻，往往要比其他组织的高级主管更多。
一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时刻也必须越多。组织的规模越大，其用于维繫组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时刻也必须越多。
因此，有效的管理者知道他务必集中他的自由时刻。他知道他需要集中整块时刻，时刻分割成许多段，等于没有时刻。时刻如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时刻，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。
因此，时刻管理的最后一步，就应是将可由管理者自行支配的零碎时刻集中起来。
至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家，就常採用此法。
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。
上个例子中的某银行总裁，正是这样管理时刻的。召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，则不排固定的工作，用来处理其他事务，例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户，或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午，他会事先排定时刻来处理重要事项，并以90分钟为一个单元。
另一个常见的办法，是每一天下午都排定一段时刻，在家里办公。
卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每一天上午上班前，总有90分钟时刻留在家里，不接电话，专门从事研究工作。如果还要准时上班，那麽早上在家里自然就得早早开始工作了。但是这种做法，总比每一天下班后把重要事务带回家去，晚饭后再花3小时处理的方式好得多。正因那样不免过度劳累了，中年以上的人最好是早睡早起。但此刻喜爱把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的状况：人们以为能够晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时刻。
但是，话又得说回来：集中自己的时刻，集中的“方法”倒在其次，重要的是时刻如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时刻来。但这样的方法并无太大的作用。正因这样的方法，不啻在心理上或时刻上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时刻压力，来佔用他的自由时刻，牺牲他就应做的事。几天或几星期后，他已经“集中”的自由时刻，又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时刻”，真正是他自己的时刻，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时刻来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时刻，便立刻再仔细分析他的时刻记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时刻的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时刻记录，定期对这些记录进行分析，还务必根据自己能够支配的时刻的多少，给一些重要的活动定下务必完成的期限。
有一位极有效的主管，身边经常带著两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时刻比预定期限落后时，他就警觉到可支配时刻已有溜走的迹象了。
总而言之，时刻是最稀有的资源。若不将时刻管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时刻，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难明白了。但是，“认识你的时刻”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
顶级管理者是这样管理时刻的
成功的管理者是如何探索适合自己的工作策略、方法和手段，并在此之上开闢出一条个人效率之道呢？本文提出的“个人高效时段”、“灵活地时刻管理艺术”都是成功管理者的经验之谈，他们不仅仅实用，而且带给了我们思考时刻管理的新角度，十分值得借鉴。
一位管理者以前对我说：“你是知道的，我们那时候从来没有受过什麽工作方法方面的训练。我们桌子上的东西总是多得让我们喘但是气来。”
这一点我的确知道，但是随之而来的问题却是：CEO难道常常被工作压得喘但是气来吗？他们究竟是如何精心组织周密安排一天的时刻与工作任务的？顶级人士井井有条的一天究竟是个什麽样貌？他们对各层次的管理者与专业人士的工作会有哪些启示？
下方我们将看到这些顶级管理者是如何找到各自有用的卓越之道。
顶级管理者的时刻切换策略
如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良好的一天就应是什麽样貌，大多数的人可能会回答说：“我想就应把时刻控制得比此刻紧得多，9:00的时候，我随随便便；10:00的时候，仍然没能理清头绪”或者说：“我想就应关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。”
多数人心目中组织好，效率高的一天是透过严紧的控制实现的，他们还认为CEO肯定也是这样做的。但是令我最惊讶就是，CEO组织工作的首要前提竟然是时刻安排高度灵活。他们所注重的不是去控制自己的时刻，而是越过一天中无穷的变化因素专心去控制那些就应完成的事情。
利用个人高效时段的办法
你一天当中究竟存不存在一个能够称之为高效时段的最佳时刻呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。讨论这一点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时刻里去完成。
利用清早与深夜的安静时刻有些人仍然信奉18世纪一位思想家马修·亨利（MatthewHenry）的话：“成大事者必起大早。”
迪士尼的老总罗伯特·爱格尔（RobertA。Iger），每一天4:45起床，到健身房锻炼，6:00进入办公室阅读各种资料，直到7:00举行一天当中的第一次会议。“我想人们都有会有自己的生理节奏，”他说，“但是对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和一点。”
霍华德·鲁宾斯坦每一天早上4:30之前就来到家中的书房快速流览电视新闻，然后就开始处理他带回家中的用不一样颜色区别的档，确定要回的电话，签署支票，确定当天的日程，这样暂告一段落之后，他会舒展舒展身体，然后去跑步。
播音员兼“厌恶鬼”唐·伊姆斯（DonImus）总是在4:17分醒来开始“琢磨怎样才能把人烦死。”
纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特·瓦格纳（JeanetteWagner）喜爱把一些例行公事如：签署信函、开支票等安排在一天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。瓦格纳说：“另一个方面，如果我真要解决什麽重要问题，无论是複杂的人事问题也好，还是像思考如何开好中层管理人员会议一类的需要动脑筋的事，我会选取週末的专门的个人时刻或大清早的安静时刻来处理。有时候深夜3:00可能会是一个十分有创造力的时刻。”“我不好睡太久，”瓦格纳接著说，“我经常会在半夜醒过来，拿出便笺薄把自己认为重要的想法记下来……有时候，我甚至能够解决之前很难解决的某个问题或草拟出一份之前很难想出的完整的项目策划书的提纲。”
清早5:00起床可能令许多人不敢想像。但是如果你正常状况下6:30起床，你能够逐渐提前半个小时，然后再提前一个小时，很多人透过这种方法发现，砍掉一些睡眠时刻也没那麽可怕，而由此而获得的益处，如完成更多工作，全天的工作节奏能够因而舒缓等，却是巨大而又持久的。
利用路途中的安静时刻另外一个在办公室之外的安静时刻是上下班的路途，许多管理者之因此能够向路途时刻要效率，是正因他们有专门的司机接送他们上下班，一般人也能够动用下方两种办法到达这种效果。
1。利用公共交通工具。玛丽·巴恩比以前说：“我早上的工作效率很好，我上地铁的时候总会带上一摞文件去处理，我在路上要花1小时20分钟，的确是一个十分好的机会。”
每当我清早离开曼哈顿去机场的时候，我就想到最最浪费时刻的事莫过于坐在堵塞在另一侧通往曼哈顿去长岛的高速路（被当地人士戏称为“全世界最长的停车场”）上一动不动的车子里无聊等待。我问自己，为什麽他们宁愿在那里不停地鸣喇叭，忍受这种烦恼和时刻上的极大浪费，也不愿意乘坐地铁并好好地利用路途中的大把时刻呢？我真是想不通。
实际上很多上班族除了私家车之外，还有地铁和公车两种选取。试想一下，你不坐私家车所牺牲的自由和舒适与乘坐地铁利用路途上安静不受打扰时刻所获得的效率相比，哪一样要划算呢？
2。利用合理用车节省下来的时刻。许多同一地区的上班族如果能够聚到一处，他们可能也会採用华盛顿特区此刻很流行的“接垒”做法。在那里，互不认识的上班族在事先规定的停靠点上搭乘别人的私家车经由多乘客车辆专用的快车道迅速进入市区。最最关键的是，“接垒”的车里面务必持续安静，没有音乐，无人閒聊，没有手机打扰，你大可在里面工作、思考、阅读、或休息。
在工作中寻找安静时刻的5条妙计这些妙计包括：1、隐退。如果你有随意来去的自由，如果你不在办公桌边，经理也不会问到“盖瑞去哪了啊？”，你就能够隐退到一个空会议室里，或起身绕著办公区隔间散一散步，或者带一些读物去咖啡厅。
通用食品一位部门经理每一天总会悄悄溜进隔壁一个镶嵌毛玻璃的空办公室，这样他就能够不受干扰地想一想问题。
纽约的一位律师每一天上班问候各位同仁之后，就会转身坐另一部电梯下楼到星巴克咖啡凝神思索一个小时。
2、与上司磋商为自己争取一段安静的时刻。如果单纯的隐退行不通的话，你能够与上司商量为自己争取一段安静的时刻。从你上司的角度，这样做的好处是能够让你集中全力处理一些他或她自己也认为重要的事。
硬性规定的群众休息时刻通常不会有什麽用处，太多意想不到的事情，会使整个工作团队完全脱离自己的使命。
3、使用写字板。关著门，人们仍然能够找你。许多公司都奉行一条门户开放政策，人们对著关掉的门皱眉头。但是对Niekelodeon，一家最前卫的儿童电视台的一位管理者来说，开与关都能够让别人来找他，他在自己的门上安装了一块写字板和写字笔。当他的门关上的时候，想见他的人只需在写字板写下提示资讯。这套办法之因此起作用就在于只要他一出此刻写字板前，他就会立即按图索骥去找那些人，这样大家就都知道无需直接闯入他的办公室，同样也能找到他。
但是话又说回来，去找那些留下资讯给你的人的时候，也要持续极端的审慎，这也是惟一一个使自己的“逃避时刻”对自己和同事都能够有好处的办法。小窍门：万一你同事关掉的门上没有写字板怎麽办呢？能够在门把手上方放一个黄色的报事贴，这样来访者能够用它来方便地写下留言然后贴在门上。
4、设立无干扰时段。如果你是群体中的领导者，你能够要求同事给你一个不受打扰的时刻，我早期所写的书《有条有理的管理者》中提到的一位律师，这样告诉他事务所的同仁：
5、错开高峰时刻。在午餐时刻开始前一个小时离开办公室，如果你到得比较早，如11:30，许多餐厅都会允许你提前坐在里面或干点什麽工作。
你是不是不愿意自己争取高效时段呢？许多人的确是即使没有什麽妨碍或困难也不愿意这样做，有些人甚至对我说，他们为著那一时段客户和同事找不到自己而自感歉疚。
如果你也存在这样的顾虑，能够用下方的两个问题来确认一下你的真实处境：1、如果你是你自己的同事或客户，你会去佔据你自己的全部注意吗？只有在你的重要时刻得到保证的前提下，你对某人某事的关注才会得到保证，谁没体验过没有一点自己的时刻的人的难处和苦楚呢？
2、当你在开会的时候，客户和同事也不能找到你，如果把你的私人时刻看成是你正在出席一个重要的会议，你又该怎麽想呢？你甚至能够把这一思路应用到工作中的类似事情上去。
顶级管理者如何组织不断变换的工作时刻——基本工作点核对方案
“我每一天开始工作之前都会来一次类比计画游戏，想像自己就应去做什麽事，突然出现预料之外的会议或危急状况，门'砰'的一声打开等等，透过这种游戏，我竭力寻找能够更好地控制自己时刻的办法。”
几乎所有人都被眼下电光石火般的通信速度压得喘但是气来，一位元金融业的客户关联经理以前告诉我说：“最让人受不了的事是，每当我准备处理手头上一大堆事情的时候，就会有客户的谘询电话打过来，同时，电子邮件也来了，让我真是分身乏术。最后到了快下班的时候，我桌子上的东西还没处理完，仍在不断堆积。就这样，十分棒的计画、最良好的意愿全都一下子灰飞烟灭。”
但是如果你把互动的事当做现实来理解，不再指望它会完全离开你，你反而可能掌握它、驯服它、找到办法来顺应这一现实，并在其中持续良好的工作态度。下方是3个在不平静的工作日中建立秩序、提高效率的好计画。
定点核对法你是怎麽组织不断变化的时刻安排？对我们大多数人来说，组织似乎就是控制，但是对于许多顶级管理者来说，组织时刻却不再意味著在自己的优先时刻之外，指定明确的时刻去完成特定的工作任务，而是意味著无限制的弹性时刻安排，几乎没有什麽固定的框框。
在弹性的时刻安排中，只需确认一天起码要到达的一些要求是否到达就能够了。
一般有这3种类型的基本工作点务必查对，即基于功能的工作要求、基于资料的工作要求以及两者兼有的综合性要求。比如：
1、基于功能的工作要求：
·优先事项的时刻是否得到保证
·打电话与回电话
·用TRAF法处理档、电子邮件与语音邮件
·继续关注已进行的工作
·用在非优先事项的两个小时（能够零散分佈在全天）
·MBWA
·每一天安排对每一个直接报告人的简短的接见
·每一天安排与上司的摸底性谒见
2、基于资料的工作要求。资料方面的基本要求一般有以下几种状况：
·与老客户的联络
·发展新客户
·资料处理
·授权与员工培养
·撰写备忘录、信件、报表、行销策划案、方法计画等
其他任何正当的事项都能够算做综合性的基本核查点，不好随便放过。注意不好使自己的负荷过重，反应要快，有了这些核查要点作为支架，下方你就能够学习顶级管理者一种独特的工作艺术要求，这种工作艺术是他们之因此能够灵活地安排自己的工作时刻的根本原因。
重组时刻——巧用“秘密10分钟”
所有的顶级管理者都深知，在自己的个人时刻需求与制度化、程式化的群众办公模式之间无休无止的讨价还价，是一个无法回避的现实，这也是顶级管理者之因此能成为顶级管理者的真正重要的时刻管理艺术。其中的主要挑战是你要有随时调整你专注某一具体工作的习惯，使之能够适应更小块的工作时刻单元。
要把充满讨价还价的工作日看做是由超多10来分钟的小时刻单元拼嵌而成的。我把这些小单元叫做“毛毛雨”，叫做“马赛克”时刻块、“几个位元组的时刻”等，使你的头脑中留有利用这种10来分钟零碎时刻的形象记忆。
你能够利用下方的虚拟情景比较一下有和没有“毛毛雨”概念会给自己的工作带来多麽大的差异。
你听见马文正沿著走廊走过来，你知道大约3分钟以后，他就会从门口探进头来说：“海，有时刻吗？”但是，你那时候正在把最后的各种数位填到预算报告上，你已经干了10分钟，估计还有20分钟就能够完成，在这种状况下，你对马文的不期而至的两种反应是：
如果你的目标是此刻就把任务完成，那麽就是：“啊呀又来了，什麽都做不了，真是乱了套了!”
如果你怀著“毛毛雨”的思想，那麽就是：“哦，没事，我已经做完了1/3。马文走后，我能够赶在下午3点的会议之前再赶出1/3。开完会后找机会溜到一边再完成剩下的1/3。”
关键是你要灵活机敏地思考你的时刻安排。这样做有两大好处：第一，正因你欣然对待这种不速之客，立即投身其中，受害者的愤怒情绪会大大减少，被这种不满情绪"堵塞"的能量因此能释放出来；第二，如果你一边像被磁铁吸引一样一再回头检查自己的每日要点清单，一边不断地寻找各种可能的机会来完成这些基本任务，久而久之，你会养成一个十分好的利用时刻的习惯，工作效率也会大大提高，据我所知，这是为许多资深管理者和CEO所运用的成功法宝。
我也不知道这种围绕一根固定旗杆（查对要点清单）灵活的时刻管理策略为什麽这麽有用，但是事实上的确收效非凡。正因就我所知，那些发奋爬到组织顶层的管理者无一不是遵循这一套路。下方是我首次接触这种策略的经过。
国际度假谘询有限公司董事会主席（ResortQuestInternational，Inc。）约瑟夫·维特利亚（JosephVittoria），当我访问他的时候，那一天他在黄色的便条上已经记下了5个他要打的电话。但是当他打完一个电话之后，就有人探进头询问某事，或叫他去和谁商量一件事。对于这种状况，我们的维特利亚都是来者不拒，笑脸相迎，等他们一走，他就接著打第2个电话，打完第2个电话后又去拜访同一楼层的一个人。总而言之，看起来就像是一团旋风在地上到处转。但是每当他从突然袭击的意外交际中脱身出来，他就又立刻回到自己的办公桌边，接著打其馀的电话。就这样，几个小时过去之后，他原先计画要打完的电话最后实实在在地打完了，“线索”虽然一向未断，但却是见缝插针完成的。
维特利亚先生的一天是固定时刻与不固定时刻的混合体，这是大多数资深生意人对待时刻的观念。
在甘乃特报业公司CEO约翰·寇里那里，同样的现象在他处理文书工作的时候格外明显。正如我们在第1章中提到的，寇里更倾向于亲自审阅处理那些送到办公室的信件或其他材料，这样一来，他手上的档材料常常是堆积如山。但是他必须要把他们处理完。于是同样的一幕又出现了，办公室里人来人往，电话也响个不停，临时会议也少不了——不管怎样，别的事情一完，他又要重新回到桌边一件接一件地处理好撂得高高的文件。从早上8:30开始，一般到午饭之前，就能够处理完所有函件。
无论是柯利还是维特利亚都绝不会花力气把自己的时刻定为“电话时刻”或“文案时刻”。他们反而把这些事“撒”在几个小时的范围内，然后以在时刻方面极其经济的方式来完成，一点也不觉得受压。
事业进步的金言——如何掌握灵活的时刻管理艺术
为了帮忙你掌握灵活安排工作日程的方法，本书下方将为你带给6条时刻管理技术。但是让我们从博思谘询公司的前合伙人，独立谘询师桑德拉·克莱什（SandraKresch），一位工作方法极其得当的谘询师的故事开始，这故事描述了她自己典型的一天，其中充满了职业与个人的特色。
我这天有一系列的事要去做，要带猫咪去看兽医，我自己也想去看医生；办公室的工作也排得满满的；另外我还要为一家我担任会长的非营利组织物色一名新的执行董事；最后还要帮一群朋友的忙。
在思考如何处理好如此众多的事情的时候，我认为最重要的是制订出一份全天的日程安排。猫咪惟一能够去看兽医的时刻是早上7点。于是我早早把它送了去，并且想好下午怎麽顺道带它回家。
此后，我就务必呆在家相当长的时刻。有两个生意人，一个在伦敦，一个在另外一个地方，需要我去联繫，因此清早我还得先给他们的办公室打电话通知一下，让他们能够在我离家外出之前给我来个电话。
我在办公室的工作日程，总是安排得十分紧凑，有力地集中在本星期务必完成的3件大事上，绝不枝节旁蔓。
从这位繁忙的专业人士对自己一天生活的敍述中，我们能够提炼出6种她用以持续对时刻的某种控制的方法，我把这6种方法推荐给各位读者。
1、使用一张写有本周务必完成的三四项主要待办事项清单。要记住它，每一天念刀几次。还能够把这张单子贴到工作日程计画本上，或把它录入电子日程中，方便自己反复查看。这种方法能够帮忙你集中全力实现每週的工作目标。
2、标注工作日中的固定点，即每一天的工作框架。拿前面的故事来说，猫务必早一点送到兽医那里去，正因这样能够在当天就把它接回家，打往伦敦的电话最好在中午之前完成，否则恐怕会与意想之外的会议和其他工作任务相衝突。框架搭好后，填充具体资料也就舒服和容易得多了。安德鲁·格罗夫（AndrewGrove）在《高产出管理》（HignOutputManagement）一书中说：“我们务必找出有限制性的步骤……如果我们能够确定什麽事是不可更改的，并且能围绕这些事安排其他'好说'的事，我们的工作效率就会高得多。”
3、估计好“变动”的因素，在选定哪些工作就应全力以赴的时候，个性要注意那些有限制的或没有任何馀地的事情。比如说，准备当天下午两点会议的备忘录，是一件没有多少变动因素的事，然而如果是下周的会议，则状况可能完全不一样。
4、拉长工作日的两端，在克莱奇的例子中，我们会注意到与兽医的约会是在早上7点，同样，我们也就应把个人私事、琐事安排在工作日的两头，比如早上7点去见你的造型师，下午7点理髮和购物。
5、简化与支援。你就应常常问自己：这件工作中哪些事是能够授权他人去做的？怎样才能使这件工作变得更简明易行？
6、对那些没完没了的要求，就像格罗夫所指出的：“如果你对一件事说了是，你就很难再对另外一件使你更远离目标的事说不。”
时刻管理需解决的六大问题
时刻管理，是管理者落实工作目标、提高工作效率的重要方法和手段，它要求长期坚持才会养成的好习惯，也是自我管理的重要组成部分。在时刻管理容易出现的六大问题如下：
计画管理----空。人人都有计划安排，但一是制定计划“一厢情愿”，二是制定计划“不从实际出发”，“拍脑袋”的时刻管理计画注定要流产的。
对上管理----无。干扰你的时刻计画的执行的50%来自你的上级，做好对上级的时刻管理是你能否完成自己的时刻管理的前提。方法有两条：
一是“主动出击”。一上班就到领导那去请示，根据领导的安排，调整自己的计画。二是“提前彙报”。把自己这天的主要安排向领导彙报。如“我9时----11时集中精力撰写你要的某专案工作报告”、“下午2时---3时召开大客户行销彙报会，您参加吗？”
主动出击，可减少领导的临时安排，调整好自己的时刻。如原准备上午用两个小时写总结，领导要开会，就可安排下午再写。提前彙报，让领导知道你在干什麽。如无大事但需找你时，可思考在11时以后------这就是对上级进行的有效的时刻管理。
同级管理----差。干扰你的时刻计画的15%来自你的同级。处理不好会影响相互关联。一上班给你的关联单位领导打电话，问有无需要商议的问题，告知近期完成领导的重要工作，上午11时后、下午4时后有时刻商议、碰头。此时开协调会，会议效率高，不会影响时刻安排。
下级管理----松。干扰你的时刻计画的20%来自你的下级。产生这种原因一是“授权不明确”，请示彙报多；二是喜爱“事必躬亲”，下级则有时必报。三是“要求不明确”。规定每一天8：20-----9时为内部事务、请示彙报时刻，可减少你的工作干扰。
变通管理----少。计画的再好也赶不上变化，要留出自己的变通时刻。每一天计画安排不好超过6小时为好，留下2小时为机动时刻。
掌控了你的时刻，成功就完成了一半。真正成为时刻的主人，工作会变得更充实、主动，富有活力！掌控了自己的时刻，就掌控了自己的未来！
时刻管理的良方——拖延
成功的人士总是很忙，但是忙的人却不必须都成功。这之间的差别，在于有没有分清事情的轻重缓急，或者说有没有忙到点子上。
成功的经理人有一个时刻管理的良方——拖延。拖延，能够帮忙你确定每件事情的优先权，告诉你每件事情需要你投入多少的关注；拖延，也能够帮忙你释放大脑、储蓄能量，让你从困境中发现机遇。
《Entrepreneur》近日发表文章《不好著急》（JustPlayItCool），教你如何运用拖延战术让自己变得更高效。
消除不必要的内疚
在拖延的过程中我们也在分析、学习。当我们在处理一个问题的时候，如果没能立即找出它的解决方案，与其花费大把时刻冥思苦想，倒不如把这个问题暂时放在一边，先去处理其他事情。在处理其他事情的过程中，我们的潜意识并没有停下工作，它仍然在思考刚才的问题，默默寻找可行的解决方案。因此我们大可不必为暂时放下未完成的任务而内疚自责。
心平气和后再行动
当情绪烦闷的时候，思考总是不够理智。因此，最好不好在这种状态下跟任何人谈工作——不论任务有多紧急。时刻是调节情绪的一剂良药。如果情绪妨碍了你的工作，就把那封言词激烈的工作邮件暂且在草稿箱里放一放，直到你情绪平静一些后再选取发送与否。要知道，你用心乐观的态度，能够鼓舞你的团队与你一齐应对未来的挑战，可怨天尤人是起不到这种作用的。
授权他人来处理
有时我们採取的行动会与原意相违背，以至减缓实现目标的进程。碰到这种状况时，你需要跳出原有的框架，换一种思维来想问题。或者，乾脆让其他人来处理。比如，将邮件转发给你的团队成员时，能够思考不用加上你的意见。这样，收到邮件的人就会自己去思考如何解决，而你就从中节省下来了时刻，大能够去做别的事情。
不好浪费时刻找藉口
我们总会犹豫，正因不知道下一步的最佳行动方案是什麽。如果你被一项任务牵绊住了，不好试图寻找各种开脱的藉口，这只会浪费更多的时刻，并且对于解决问题毫无助益。你要做的是，坦承发生了什麽问题，并且说明困扰你的原因。然后认真分析，找出答案。下次再碰到类似问题时，你就能够迅速解决了。
不好做行动的奴隶
为自己留出特定的时刻，什麽事也不做，只是思考。静下心来想一想，你的目标是什麽，你能够採取哪些不一样的行动。这是锻炼直觉的绝佳方法，还能帮忙你找出最佳行动方案，以及付诸行动的信心和勇气。
卓越中层的时刻管理术
中层管理者经常会感到时刻不够用。最突出的问题是，如何在提高工作成绩的前提下，提高时刻的利用效率。
《执行在中层》一书（机械工业出版社2006年1月出版）总结出了优秀的中层管理者五个时刻管理技巧，可供读者借鉴。
定期进行“时刻使用审计”。检查时刻使用的状况，不是详细分析管理者如何花费每一分钟，而是把重点放在分析活动的类型上。比如确定优先处理权的问题，中层管理者需要问：“根据上级经理对我的期望，我的工作的总体目标是什麽？对我来说，最需要优先完成的工作是什麽？妨碍我团队工作效率的主要障碍是什麽？”。
又比如，参加会议会佔用中层管理者很多时刻，要问："这些会议是否值得参加？"这一系列的提问都是帮忙中层管理者来优化自己的时刻管理，把浪费时刻的类型找出来，从而提高自己的效率。
设定工作节奏。那里的工作节奏是指工作进展速度。营造活泼而快捷的工作节奏，有六种方法：1、经常"走动式管理"；2、每一天宣导用心行动；3、提倡全员参与的头脑风暴或群策群力解决问题的讨论会；4、每一天都问员工是否有什麽新想法；5、庆贺成功；6、多些微笑和开怀大笑，让工作充满乐趣。
在时刻管理中运用80/20规则。将最重要的20%的工作放在优先处理专案，砍去工作表中一些能够授权给他人的工作。
利用小块时刻工作。比如10分钟提出一些新的、开放式的问题，能激发人们的创新思维；又比如在会议空隙当中，处理一些电子邮件。
计画，计画，再计画。大部分中层管理者没花足够的时刻进行计画，他们通常都赶著“救火”，这种状态容易带来恶性循环。中层管理者应每一天花几分钟对当天的工作做计画，每月、每週的计画同样重要。
掌握四种“时刻智慧”
不是管理时刻，而是透过时刻来领导。
时刻是经理人的共同敌人。关于如何对付这个敌人，大多数的讨论都归之于“时刻管理”上。然而，那些对时刻有深入明白的领导者，会显露出他们的“时刻智慧”。他们认为，对时刻不存在如何管理的问题，而是一个要抓住其给予的领导机会的问题。
你如何看待时刻？你的日程表是你的挚友还是仇敌？你的时刻观念能否顺畅地贯彻到每日行程中，而没有被太频繁地中断？仅仅思考这些是不够的。
那些对时刻有深入明白的领导者，会在此时显露出他们的“时刻智慧”。他们认为，对时刻不存在如何管理的问题，而是一个要抓住其给予的领导机会的问题。
就拿丽诗加邦公司（LizClaiborne）的主席查伦（PaulCharron）为例，他劝诫他的高层主管们不好这麽忙，要珍惜紧凑的日程表中那些珍重的自由时刻，他称之为“空白时刻”（whitespace）。查伦要求他的高层主管们在这些“额外的时刻”里把脚步放慢，以便思考。他要求他们将注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是时刻紧迫，也要问一问“为什麽”，就如同常常问到“什麽时候”一样。他明白，要促使事情发生，要创新，要撒播变革的种子，就必须要花时刻去思考。
像查伦这样的时刻大师，其领导策略都建立在以下四点“时刻智慧”上：
●使用“流畅的时刻”
●把握方法时刻
●应用互引理念
●从时刻的活力本质中获益
使用“流畅的时刻”
如同其他管理者一样，时刻大师也要随著日程计画颠簸，从一个会议赶赴另一个会议，每一天都要充当各种不一样的主角出此刻各种不一样的场合。但是，他们不会把每一天当中的一分一秒都列入日程计画，也不会严格按著日程安排的那样生活。
对于连续流畅的事务，时刻大师不会分割它。他们视时刻为无缝连接且不可分割的事物。每一天，他们都能够在需要的时候製造时刻，有目的地去参加各种不一样的活动，化混乱为有序。
具备时刻智慧的领导者从不坚信完结的说法。相反，他们会让讨论延续。他们会有意让事务保留在一个开放未果的状态，甚至是一种不确定的状态。他们知道流程如同行动一样重要。他们会谨慎地评估就应如何利用好下一个时刻段，例如，哪怕是要重新安排这天所剩下的时刻，也决定在大厅与相关的人进行虽然是即兴，但却具有建设好处的谈话。他们会将自己所做的每件事情联繫起来，确保那些看似不相关的会议、谈话整合起来，而不是支离破碎的。
时刻大师能以一种理性的怀疑态度对待最后期限。当然，他们明白最后期限有时确有其用。例如，人们在谈判中可能有意制定一个“关键时刻”，以便压制对手的拖延策略。但是，当在团队中与其他人共同工作时，时刻大师常常会避免用最后期限，正因强行叫停会扼杀人们的创造力。
针对最后期限的作用所做的研究，也证实了时刻大师们的想法。哈佛大学的教授阿玛贝尔（TeresaAmabile）与她的同事研究了时刻压力对创新思维的影响，她指出：“当你非要人们在限定的时刻之内想出新颖的创意，他们的创造力往往会因此而被扼杀。”
阿玛贝尔和她的同事发现，最后期限和较大的时刻压力会让人陷入一种工作似乎永无完结的状态，这使他们感到心烦意乱，导致他们要去参加更多的会议，每一天的事务也总是零零星星地展开。简而言之，时刻压力越大，最后期限的使用越频繁，员工的创造力就越低。这样的结果背离了企业当初设定最后期限时的本意。
“时刻智慧”的宣导者坚信，按时钟和日程表来工作和生活，会极大地约束我们运用聪明才智有计划地管理变化的潜质。他们认为，很多时候人们都把时刻看作是一维的，以为时刻是一个能够被设置和修改的设备。人们错误地把事件明白为一系列冻结的瞬间。
而“时刻智慧”的宣导者关注的是“流畅的时刻”（flowtime）。流畅指的是一种专注的状态，它使你能够全神贯注于一项活动。所有的事情都能顺利地开展，不需费过多的周折。其关键因素是你务必有潜质迎接挑战。
“当你面临的挑战十分大，个人的技能也发挥到极致时，就能体验到这种不寻常的状态。”管理学和心理学教授奇克森特米海伊（MihalyCsikszentmihalyi）说。他还指出“流畅的首要特徵是将注意力集中在一个清晰、明确的目标上”。
当你进入这样一种状态，你就会全身心地投入到一项活动当中，其他任何事情在你看来似乎都无关紧要。你会有很强烈的满足感。明确的目标、凭藉你的潜质足以应对的挑战，以及活动自身的好处是进入流畅状态的关键。进入流畅状态，你就完全脱离了时刻的轨道。
对许多人而言，这样的经历是他们生活中最完美的时刻。
你能够按以下几点应用流畅的时刻：
●不好为如何赢得竞争而忧心忡忡，而要著手思考如何改善竞争的局面。例如，退出成熟市场，开闢新的市场。
●把一些工作从你的工作清单中剔除，体验做少做好的乐趣。
●创造流畅。为你的团队营造体会流畅感觉的氛围，运用自己的潜质迎接挑战。
把握方法时刻
自从爱因斯坦提出他的相对论，我们就知道万物皆是相对的，时刻也是如此。
将时刻从绝对好处重构为相对好处，使拉马派赛特（ArkalgudRamaprasad）和斯通（MajorWayneStone）两位教授得以从新的角度审视组织方法。他们称之为“方法时刻”。
他们用船上的导航设备雷达作比喻，描述这种时刻观念。雷达使船员能够“看见”其他船隻和岛屿。雷达覆盖的范围是圆形的，在雷达萤幕上，船员能够看到其游标从中心向外延伸，跟踪每次扫描的回波。每旋转扫描一次，其他船隻位置的轻微变动都会在萤幕上显示出来。根据它们位置点的变换，船员就能够掌握这些船隻的行动轨迹。
然而，你自己所在的那艘船的轨迹却无迹可寻。其实，它就在显示幕的中心位置始终持续不动，只有这样，我们才能从目标船隻的轨迹上看出它与我们所在的船隻的相对位置。换而言之，雷达的扫描覆盖面就是一个方法时钟。
假想一下在覆盖面中心的不是船，而是你的公司。不断在移动的目标是你的竞争对手、员工、股东、顾客、供应商以及政府，他们中每一个的活动都被细緻地跟踪纪录下来。游标的每一次扫描都揭示出他们的相对移动。一个新产品上市了，一个新的联盟成立了，一些新的法规得到透过并开始生效了，竞争对手的一位高层主管离职了，一些新的模式开始构成了。这些点彙集起来，开始显现出重要的情报，而不仅仅是一些原始的资料。其内在的逻辑关联开始涌现出来。
时刻大师知道，什麽时候出击最适宜，往往得由竞争和市场决定。他们总是爱问，“竞争对手行动有多快呀？他们在往哪个方向出击呀？”而不是问，“他们在第三季度会投放新产品吗？”
简而言之，重要的不是时钟上所显示的时刻，而是方法时刻，也就是各个活动与其他活动产生联繫的方式。
你能够这样使用方法时刻：
●不好将自己局限在“时钟时刻”里—按分秒、小时计画生活。重要的是“事件时刻”，即发生有好处的事件的时刻，它们比时钟时刻更重要。记住，事件优先。
●要意识到团队成员在时刻观上的差异，承认每个人都有自己的“时刻个性”。正如团队能受益于成员的个性各异，如果他们有不一样的时刻视野和时刻紧迫感，也能支持团队更好地运作。
●放慢步伐。高速未必就是最适宜的步调。花时刻多做些研究，或多问些问题。不好在没准备好之前就因衝动而莽撞进入市场，或做出一些思考尚不成熟的决策。
应用互引理念
在拉威尔（Joseph-MauriceRavel）所作的博莱罗舞曲中，主旋律重複了十八遍而要持续一向不变的节奏。设想一个交响乐团的指挥在指挥演奏拉威尔的博莱罗舞曲时要面临的挑战，著名的指挥家梅塔（ZubinMehta）就说过，演奏博莱罗舞曲很容易陷入节奏越来越快的境地。
“这是在指挥其他曲目时不曾遇到过的一种挑战，正因博莱罗舞曲就是这样的。要持续精确的节奏，而不能听从直觉的指挥，虽然直觉在不断地催促你加快节奏，但是你得克制住它，这是最艰难的一段。我以前听过一次博莱罗舞曲的演出，小鼓在曲中就已经到了高潮，这时你再也无能为力了。指挥无法将鼓声压下去，又提上来。因此，演奏时要十分十分地留意。”
这就被称作“互引”（entrainment）。当发生互引效应时，不一样的节奏会最终实现步调一致。
如何应用互引理念呢？有两位元组织行为研究专家将互引改造成了一种领导工具。他们坚信，当互引发生作用时，组织绩效会得到改善。正如他们所说，组织活力会流畅地迸发出来，关联和绩效都将得到改善。
设想一下，当团队的每个成员都以适合环境要求的统一步伐行动，会发生什麽状况呢？例如，研发部门根据技术创新的速度运作，市场行销团队紧跟市场的步伐行动。
那里以服装製造商Zara为例来说明互引是如何发挥作用的。在这个产业里，市场回应速度是相当慢的（Zara的大多数竞争对手一个季度才上一次新货），而作为时尚新秀的Zara会每週两次从它的巨型仓库，给分佈在全球33个国家的一千多家零售店发送新货。
Zara每年向市场投放上千种新设计的女士外套、裙子和衬衫，相比之下其竞争对手大多只能推出几百种。毫不出奇，Zara的回头客个性多，人们喜爱回来看看又到了什麽新货。难怪Zara的CEO里奥斯（JoséMaríaCastellanoRios）将他们的新款时装上架时刻比作优酪乳的上架週期，短之又短。Zara推新货的节奏已经与它的顾客期望看到新货的节奏实现了互引。
3M公司透过创新产品思高洁防污保护剂（Scotchgard）和报事贴（Post-It-Note）赚取了数百万美元，节奏是它获得成功的重要推动力。布朗（ShonaBrown）和艾森哈特（KathleenEisenhardt）在他们合著的CompetingontheEdge一书中谈到，3M公司取得的这些成功源于它有意识地持续了一种节奏，就是这种节奏驱动公司各项变革的产生，使3M能够每年创造和引入数百项成功的新产品。
这样的节奏与速度无关。对3M来说，组织上下的节奏是一致的。企业的领导者似乎知道适合自己公司的节奏是什麽样的，并且在整个组织上下对其进行传达。
“规则很简单，”布朗和艾森哈特说，“为整个企业设定一个从过去到此刻，再到未来的变革节奏。”3M的规则是：每年新产品的销售额至少要占到销售总额的30%。正如一个出色的高尔夫球手明白，一次流畅、准确的挥杆取决于稳定一致的节奏。3M公司的领导们深谙时机和节奏的把握对于持续竞争优势是至关重要的。
以下方法能够用来优化你的团队节奏：
●要明白每一个公司、每一个部门、每一个团队都有自己的节奏。你令它们与组织里的其他节奏持续一致的方式将决定你的成败。
●容忍，甚至要享受极为琐碎的日程，虽然它充满变化且你的工作会被不断打断。例如，领导者就应在企业内部推崇这样一种工作氛围，即员工不必须要预约就能够走进你的办公室与你沟通，即使这可能打断你正在进行的工作。
●列一个清单，把公司不断重複在做的一些没有实质好处的事务列出来，儘快将它们消灭。
从时刻的活力本质中获益
时刻就是金钱。但是，人们往往倾向于从截然不一样的角度来看待时刻与金钱。
香港科技大学的研究员索曼（DilipSoman）专门研究了时刻与金钱的关联。他的研究发现了很多与我们用来评估时刻价值的有效方法或失效做法有关的资料。
索曼在研究中应用了沉淀成本的概念，他举了一个有关球票的例子来说明沉淀成本。假如张三用50元买了一张週五的球票，李四却很幸运地得到了一张免费的票。当週五来临，天却下起了大雨，那麽，不论天气如何，试问张三和李四想去球场观球的意愿相同吗？
按照经济学原理，他们想去的意愿就应是一样的。在那里，真正重要的是从此刻开始产生的成本和收益，过去发生的费用不管是多是少都不应再思考。因此，张三买票和李四免费得来票与他们去不去球场不相干。然而，大多数人可能都以为张三要比李四更想去，正因他付出了真金白银，研究也证实了他们的猜测没错。
索曼提出了一个很有意思的问题：金钱有沉淀成本之说，人们是否思考过时刻的沉淀成本呢？
索曼邀请了一批学生来做选取实验。他让他们想像自己工作15小时换得一张戏剧票，而用5小时工作换得一张摇滚音乐会门票。在那里，成本是用时刻来表示的，而不是金钱。正因戏剧票贵，是摇滚音乐会门票的三倍，因此原预计有62%的学生会选取去剧院。事实并不是这样。只有5%的学生选取去剧院，95%的学生选取去听摇滚音乐会。索曼总结，人们并不像重视金钱那样重视时刻。儘管时刻比金钱有价值得多，正因时刻是一种我们不能创造、複製和储藏的资源。我们就应开始将时刻当作自己的亲密伙伴—不能任由它慢慢流逝，而是要激发它的活力。
诺贝尔奖获得者伯格曼（HenriBergman）认为，时刻的流淌并不是一个逐渐衰弱的过程，相反，这是一个充满活力的过程。流淌的时刻是所有创造力量的源泉。在伯格曼看来，时刻是创新最主要的媒介和环境。
人们往往以为时刻是一种需要克服、忍耐和管理的障碍物。但是，它的内涵远远超过这些。以下是一些能从时刻的活力本质中获益的方法。
给予团队进行自我组织的时刻，给予团队成员调整自己以适应彼此的时刻。有时，团队的构成是需要时刻的。
有时，什麽也不做是最好的选取。一些问题会自行消失，其他的一些也能够自行解决，还有一些问题会受益于新的资讯和新的视角而得到解决。
创造“空白时刻”，充分利用它。忙忙碌碌未必就能带来高产出。如果不会反省，人类又何异于蝼蚁呢？要腾出时刻来思考。
用“日常价值”管理时刻
觉得自己不善于管理时刻吗？也许是你的价值观有问题。不好认为我是小题大做：你的价值体系决定了你处理问题的方式。
美国总统艾森豪以前制定了一个行为准则，它成为军人在压力环境下所遵从的价值标准。所有的人都不会忘记，在最艰难的战争岁月中，这一套价值标准为每个人的出击和反击指明了方向。这件事说明，人们在预定的价值体系下所採取的主动行为是强有力的。
这个行为准则和你以及你的工作有什麽关联吗？千丝万缕。不是准则本身，而是根据价值体系应对是一种有力的管理方式。
价值观影响时刻
每一天你都在工作和生活中面临挑战。雇员问题、生产力问题和客户关联问题，这些都不是你期望发生却不得不应对的问题。如何应对呢？是坚持一贯做法，还是靠当时的本能反应？如果你期望更好地控制这些问题，根据价值体系来应对会有很大的帮忙。
价值体系让你在行动中有对错的意识。身处的文化和过去的经历会让你在潜意识里构建一个价值体系模型，你会将所有的行为与之比较，并选取如何应对每一天的活动和挑战。如果你按照必须方式行动，你就会获得所期望的体验，觉得“对劲”；如果你按照相反的方式行动，你就会觉得“不对劲”。你可能没有意识到，但你每一天都要拿这个模型去对照自己的行为好几次。
作为潜意识模型，价值体系间接地影响行为，也就是直接地影响时刻。你的价值体系越强，换言之，你越习惯于体验行为带来的“对劲”的情绪，避免“不对劲”的情绪，那麽价值体系对时刻的影响也就越大。当你的价值体系和周围的文化和谐共存时，你的行为也就不会和周围的人们产生摩擦。
反之亦然。如果你的价值体系弱，你在行为和选取上就趋向更多的混乱，这导致和周围人们的摩擦，甚至意味著和所处环境的主流价值体系的直接衝突。如果你的价值观和那些与你关联重大的人的价值观相悖，这可能导致关联的破裂；如果和工作目标不和谐，可能导致丢掉工作；如果和客户需求不和谐，可能导致丢掉生意。你认为这些是否会影响到你的时刻呢？
控制时刻的“日常价值”法
如果说价值观取决于你期望体验的情绪，那麽信条则是决定你的行为是否产生某种内在情绪的规则或标准。或者说，它们在价值体系中是“如果-那麽”的模型关联。“日常价值”是一种控制时刻的工具，它让你设计日常生活最重要的价值和信条，创造每一天决策的首要依据。
建立并使用你的“日常价值”十分简单，按以下5个步骤做就能够：
脑力激荡，得到你每一天期望的价值标准。花5分钟，用群众脑力激荡的方式讨论你每一天想到达的标准。这些标准是你每一天应对挑战时期望遵循的。向别人徵求意见，不好担心列出来的标准太多或是太少，关键是对于你要完成的工作你真正需要什麽。
选出最重要的3个－5个。从脑力激荡得到的清单里挑出3－5个，使其成为每一天决策所依据的一线价值标准。这个名单不好太长，个性是刚开始使用工具的时候。一旦你把这个工具用顺手了，你能够继续增加清单上的资料。对应每个价值标准建立用心的每日信条。此刻你已经选取了一系列指导你日常行为和应对措施的价值标准，对应每条标准，把信条写成这样的格式，“当我……的时候，我感觉……”比如，“当团队应对挑战，当我激发出每个队员的最大能量的时候，我觉得热血沸腾。”不用担心写的好不好，先写下你的信条，以后再改。
每一天温习价值标准和信条。每一天都看一看你的“每日价值”，提醒自己这是你这天要做到的。字面的信条和价值会逐渐融入你自身的行为和性格。罗马不是一天建成的，但只要勤力并且耐心，你会看到结果。坚信这个过程。
每个月重新评估，必要时更新。每个月回头看看你的“日常价值”，看看是否需要更改或持续现状。你在发展这个工具的时候，需要不时修正你的价值标准和信条。
如果你把这个简单的工具用于改善你的行为体系，你会发现每一天充实、有成效的时刻会变多，浪费的时刻会变少；如果你把这个工具用于提高你的表现，你会持续发现你完成的事越来越多，用的时刻却越来越少，精力和动力也越来越充沛。
驾驭时刻
有家小型技术谘询公司的业主SteveWilliamson（威廉森）和AlanDrew（德鲁）每一天都工作整整八、九小时。德鲁离开办公室时，他的公事包中通常塞得满满的。他经常要花两个小时来"完善"一份原本四十五分钟即可完成的报告。一谈到时刻，他便成了自己最可怕的敌人，吃尽了按惯例办事这种痼疾的苦头。
相反，威廉森却很少把工作带回家。在上班的八小时内，他完成了德鲁可能要花两倍时刻才能做完的工作。两人工作的不一样之处在于：德鲁工作得力，首先完成最紧要的工作；威廉森工作不仅仅得力，而且很有效率。
工作得力指的是完成的作得当，知道该做什麽、何时去做它，即花时刻去争取最大的回报。但是，如果缺乏了有效运用时刻的另一要素，即使工作得力也得大打折扣了。这个要素就是有效率，即以适当的方式去完成相应的工作。时刻管理流程的关键就是要将这二者结合在一齐。
如何利用时刻常常反映出一个人长期养成的习惯。许多经理之因此损失时刻，与其说是正因外界的干扰太多，还不如说是正因其自身的怠误所致。不管这种怠误是有意的拖延，还是追求完美，或是工作效率低下。
自我怠误
人们做事拖延的原因五花八门。一些是是正因不喜爱手头的工作，另一些人则不知道该如何下手。如果拖延已开始影响工作的品质时，就会蜕变成一种自我怠误的形式。绝不可沉溺于其中。
当你肆意拖延某个专案、花时刻来削大把大把的铅笔，或者计画"一旦……"就开始某项工程时，你就为自我怠误落下基石。巧妙的遁词、或有意忙些杂事来籍此逃避某项任务，只能使人在这种坏习惯中愈陷愈深。
要养成更富效率的新习惯，首先得找出导致办事拖延的情境。此处列举的问题囊括了大部份起因。看看以下药方是否适合你；
问题：工作枯燥乏味
药方：授权。一有可能，就让别人来做。将这种事交给下属，或雇佣公司外的专职服务。时常自问："这事是则我来做重要，还是务必把它做了重要？"这样，就会避免成为冤大头。
问题：任务艰巨
药方：将任务分成自己能处理的零散工作。当你面临看似没完没了或无法完成的任务时，不妨将它分解成简单些的零散工作，在每一天的工作任务表上做一、两件，直到最终完成任务。
问题：不能立竿见影取得结果或者效益
药方：设立"微型"业绩。要激励自己去做一项几周或几个月都不会有结果的项目很难。能够建立一些临时性的成就点，以获得你所需要的满足感。
问题：工作受阻
药方：凭主观决定开始工作。假若你老是不知从何下手，就凭主观决定开始。比如，你不知是否要将一篇报告写成两部分。能够先假定报告为一单份档，开始工作。如果这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。
问题：专案需要为装饰的监督。
药方：设立旗标。为儘量减少监督，对于流程多或物料繁杂的工作，都要分别设立检查区。
如果你对造成拖延的具体原因不甚了了，那可能已涉及到更深层的问题了。你是不是正因怀疑一个项目的价值或其既定实施方案而拖延某个专案？是不是正因未得到应有的尊重或薪水而拖延任务？是滞因害怕失败而畏缩不前？是否有个人困难让你分心？意识到拖延的原因会有助你著手克服困难。
最佳工作风格
FredEvans（埃文斯）是一家大型製造公司某分公司的负责人，每月务必为总部准备进度报告，资料包括员工评估和生产总结报告。由于不喜爱做评估，他总是拖到最后一刻才去完成。
但他喜爱统计分析，即报告的下半部分。那麽，他为何不先完成这部分，使自己有兴致去完成评估部分呢？"我从没这麽想过，"他笑道："从小时候起，我总听到'先做要紧事'这种名言。我想这种观念根深蒂固了。但是，就我而言，也许'后做紧要事'更适宜，"第二个月，他便更弦易张，结果迅速地提前完成了报告。
"如何"去做某个专案很大程度上取决于经理人的个性和气质。你典型的"工作方式"是否贴合你的气质？压力使你振奋，还是感到沮丧？其关键在于重视处理事务过程事"就应"和"务必"做的事。唯一的正途便是，找到适合你、使你感到自然的工作方式。只有找到合乎自己的工作风格，并使之与手的任务相适应，才能真正提高生产率。
以下是一些常见的工作风格。试行一周左右之后，再採用那些让你感到适意的风格。抓住任务中心，由此著手。在大项目中，由最有利可力、最困难或最重要的部分著手。"擒贼先擒王，"有位负责出版的经理推荐道："否则，令人厌恶麻烦会象雪球一样越滚越大。"
则易及难，则表及里。先解决简单、较轻鬆部分，做做热身准备，再由易及难，逐步攻关。思考为自己设置限期。Samuel
Jackson（杰克逊）指出，燃眉之急"确能使人全身心投入。"而对许多人而言，将任务推迟到最后一刻乃是极为自然的事。但是，在最后时刻的压力来临之前，务必掌握所需要的资讯，取得初步的档资料。同时，如果限期紧迫令无从机动，则要思考加班加点以便从容完成任务。
利用"分块"工作模式。有些人用一整下午做一个大项目，再用其他时刻来开会或忙些杂活。对工作要进行合理安排。在一个专案上花费的时刻太多，就会为其所累，无视自己的工作品质。
使用"迸发"式工作模式。许多人喜爱瘵工作时刻分散。在约会、处理档等活动间安插短时刻的集中精力工作。他们常同时处理两、三个专案，一旦不能专注于某一项目，就转向另一项目。
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