管理的实践读后感（精选20篇）
读完一本书以后，你有什么总结呢？是时候抽出时间写写读后感了。为了让您不再为写读后感头疼，以下是小编收集整理的管理的实践读后感，欢迎阅读与收藏。
管理的实践读后感 篇1
护理管理现代化是整体建设、有序推进的过程。只有提高在全体护士中形成现代化的护理理念，在思想上重视护理现代化，在实践中注重反馈和调整，才能有效地推进护理管理的现代化。现将我在骨科实践学习到的实施现代化科学管理模式的体会介绍如下：
物品的规范化管理：骨科患者病种多，病情重，因此，急诊多，大型手术多，护理人员相对紧张，在这种情况下，严格按照现代化护理管理模式，对物品进行科学化、标准化、规范化管理：病房用物均定点放置，所有药物及用物有标准化基数，每天由专门护士清点并按要求填写及交接。病房所有物品及药物均分类存放于柜内，柜外贴有明显的标签，便于实习生存取。护士长起监控作用，及时督查，通过权力下放，达到全员参与，增强每一位护士的责任心及彼此的信任感，工作起来更自动自发，更能相互合作，不会因缺少物品而影响工作效率。
时间的'管理：在患者多，护理人员相对较少的情况下，必须合理地利用护理人力资源。护士长在排班时，充分考虑每位护理人员的特点，扬起长避其短，健康宣教、病历书写由责任护士担当，主班护士选择动手能力强、电脑操作熟练地低年资护士担任，同时以满负荷为原则调整各岗位职责、根据科室工作量、护士在位及成员搭配等情况，实行“备班制”，如遇到突发、重大、抢救、特殊事件时，备班护士必须在30分内到达，这样既加强了每班护士的力量，又满足了护士的合理需求及休假。这种科学的管理方法，充分体现了以患者为中心的护理理念，既能更好的为患者提供优质服务，又能在护理人员相对不足的情况下圆满完成各项护理工作，对提高护士的工作积极性、责任心、自信心和增强科室的凝聚力都起到了促进作用。
建立以人为本的护理服务体系：坚持以现代护理观为指导，以护理程序为框架，为患者提供连续的整体护理，提供一系列人性化服务：对患者采用人性化称谓，每天提供住院费用清单，发放出院复诊联系卡等。护士长平时利用早会加强护士工作作风和服务态度的思想教育，要求每位护士要以饱满、热情、积极、充满自信的精神面貌迎接每一天的工作，积极调整心态，使各种护理活动由原来的被动服务转变为主动服务，使护理措施落实到位，充分体现护理工作的个性话和人性化特征。使每一位护士认识到良好的服务态度是保证护理质量的基础，同时也是当今市场经济竞争的重要手段。
加强医护合作：每天责任护士跟随医生查房，在全面了解患者病情的同时，还可以避免医护纠纷和护患纠纷。比如有些患者往往在分别面对医生和护士时所说的并不完全一致，有些患者因为“重医轻护”，会把在就诊中产生的矛盾转移给护士，一起查房就可以有效地避免这类问题，而且可以更快地把患者的基本情况反馈给主治医生，及时、正确的执行医嘱，减少护理差错。
管理的实践读后感 篇2
《管理的实践》是彼得德鲁克先生于1954年出版的一本管理学著作，用他自己在序言中所介绍的，他认为“这是第一本真正的‘管理著作’，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确职责的管理书籍”。并认为“这是那些准备只读一本管理书籍人士的最佳选取”。
德鲁克先生在本书中，首先介绍了管理的本质，之后针对企业、管理者、员工和工作这三个企业管理的资料重点介绍了管理的结构，最终归结到“当一名管理者究竟意味着什么”这样一个问题。德鲁克先生在书中强调了“企业的目的是创造顾客，企业的主要功能是营销和创新”这样一个观点，这同通常状况下我们所认为的企业的目的是创造利润比较起来，的确大相径庭。德鲁克先生认为，“利润只是企业发展过程中的约束条件，远远不构成企业存在的目的“。但他同时承认“企业务必有足够的利润才能经营，这是企业最重要的社会职责，也是企业对自己和员工的首要义务”。虽然我还不能充分理解他这一观点的先进性和优越性，但是我很喜欢他的这一说法，因为这让我感受到企业的存在具有了蓬勃的朝气和精神层面的追求，而不仅仅仅是冰冷的数据和经济价值。
彼得德鲁克先生在本书中阐述的另外一个与我日常工作切实相关的资料是企业对员工和工作的管理。他认为“人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。因此管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望”。在此基础上，他提出“企业需要的绝不仅仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成最佳绩效。员工需要的也不仅仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作务必能为他的潜力和才华带给最大的发挥空间，给予他最大的`机会持续成长和表现卓越”。因此，他主张“员工能做的规划越多，就能为自己的工作承担越大的职责，因此生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害”。
彼得德鲁克先生透过这种角度说明了企业透过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自己主观潜力的机会，并且让员工能够看得到自己的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就能够实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在自己的工作中能够发挥的自由空间越大，员工对工作的热情也就越大，因而工作能给员工带来的成就感也就越强。由此我想到在团队工作中，作为中层管理者，在指明工作目标和工作程序之后，我也就应有意识的为自己的团队成员留出更多自由发挥的空间，让团队成员能够有机会和余地规划自己的工作进程，并以自己的节奏和方式努力达成工作成果，进而获得工作中的成就感和个人专业技能的提高。就像彼得德鲁克先生说的“员工对企业的要求，在基本的经济报酬之外，就是自我实现。员工在企业中感觉到自己的潜力提高、地位实现，做完成的工作对企业具有好处，也就是实现了工作成果”。
彼得德鲁克先生的这本《管理的实践》，对于我这样对企业管理实践不深入的人来说稍显枯燥和晦涩，但他朴实的语言以及书中所列举的企业管理的成功案例，的确让我对自己日常工作中所见到的、所感受到的企业管理的过程和片段产生思考并有所启发，尤其重要的是，他的那些理论让我对自己日复一日重复工作背后的好处有了一个更合理的观察和思索的角度，并把自己以前无意识的管理行为转化为有意识的管理实践，在带领团队实现工作目标的同时，也为团队成员和我自己的自我实现做出具体的努力。
管理的实践读后感 篇3
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典好处的管理学著作，是“第一本”将管理视为整体的管理书籍，这天读来依然感到耳目一新，深受启发，受益匪浅。该书自问世50余年来，一向颇受众多读者的追捧，影响了全世界无数经理人和管理学者，不愧为一部“管理的圣经”，难怪有人说“如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》”。
刚拿到这本书时还有些不以为然，觉得半个世纪以前写的管理书籍还能有什么新意和深奥的地方，即使有也早已随着时间的流逝而褪色了。然而，当我仔细阅读完之后，才发现自己是多么的肤浅。的确，在这天看来它的资料并不深奥，但在50多年前，能够对管理有如此深刻理解和认知的人是多么的了不起。一般的管理“大师”，大多专注于管理的某一领域，比如战略、营销、人力资源等，而只有德鲁克先生视社会和企业为一个有机整体，从而系统、全面的来看待管理，能够说字里行间闪烁着作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧为“管理的教父”、“大师中的大师”。正是《管理的实践》一书的出版，使管理真正成为了一门学科。当代仍在流行的许多管理思想和实践都能够从这本书中找到根源，比如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等等，即使近些年十分流行的平衡记分卡，也能够在该书中的论述中找到源头。
因篇幅所限，简单罗列一下自己感受较深的几点主要体会，与大家共享。
1、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”
2、管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有职责上的差别。管理者除了完成其职责所务必拥有的职权外，没有任何别的权力。“如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。”
3、企业的目的：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。因此我们务必以顾客为尊，首先要搞清楚“谁是我们的顾客（包括潜在顾客）？”、“这些顾客在哪里？”、“他们如何购买产品和服务？”、“如何才能接触到这些顾客？”；其次，要了解“顾客的需求是什么？”、“顾客购买的是什么？”、“顾客心目中的‘价值’究竟是什么？”。
4、企业的'两个基本职能：营销和创新。营销不仅仅仅是销售部和市场部的事情，所有部门甚至每一个员工都对营销负有职责。企业要带给更好更多的产品和服务，务必不断的创新。同样，创新发生在企业的所有领域、所有部门和所有活动中。
5、目标管理：企业要进行有效的管理，务必在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且务必在目标中列出应到达的可衡量的绩效，这些目标务必以到达企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。
6、管理者的工作：管理者务必为企业的最终成果负责并有所贡献，因此他们的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都就应视为管理者的职责。
7、培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要“赛马”而不是“相马”。要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。另外，培养人是一个动态的工作，务必面向未来，为了到达企业明天的目标。
8、企业规模：企业不必须需要壮大，但务必不断进步，持续发展，变得更好。规模太小肯定不行，但规模太大也会带来一系列问题。
9、人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也务必有职责感，务必以企业的目标为努力方向。
10、员工激励：管理层的主要任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。激励员工的唯一有效方法是加强员工的职责感，而非满意度。
11、领导力：领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为“管理者不只透过知识、潜力和技巧来领导员工，同时也透过愿景、勇气、职责感和诚实正直的品格来领导。”
12、企业文化：好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化务必让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且透过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
13、企业的社会职责：企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，务必把社会利益变成企业的自身利益。管理者务必将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极职责。而管理的终极之善是改变他人的生活。
经典句子摘抄：
“每个人都是管理者，管理的本质就是自我管理”。
“在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。”
“要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。”
“没有目标的管理就好像飞行时只凭直觉碰运气一样，既缺乏地标、地图的引导，过去也没有飞过相同路线的经验。”
管理的实践读后感 篇4
自从拿到管理的实践这本书后，一向没能系统地认真去看完，翻翻看看到此刻总算看了个大概，说实话这书对我本人来说是有点厚，所以看完后一时头脑还是混混沌沌，但是正如这本书所说的，管理学说到最后就是要付诸于实践，因为书上所说的基本原理，通俗的说叫做大道理，有些还不是我所能实践到的，在于客观环境的各不相同，读完了这厚厚一本书，我也就大概了解一些就是管理其实就是要遵循客观规律让企业各部分做最适合时机的事，以到达整体大于各部分总和的结果。
管理的实践本书详尽地介绍了各种环境下会遇见的管理问题，其管理的主要中心思想：就是如何让管理者把握住自己应负起的职责，正确平衡个人和组织的天平，准确找到公司发展的利益和员工发展的利益共同点。结合本人工作中感受颇深的是，务必让每一个公司基本员工都了解公司的意图，每一个人努力的方向与公司的目标持续一致。贯彻公司文化。虽然岗位的职责不同，每一个人除了负担起当前职责外，还务必思考到公司整体的利益，否则你所做的部门努力就有可能对公司的整体利益产生损害。个人与组织的关系：组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的'工具，所以个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同，只有在具备组织观念之后，才具有分工、程序、产品、服务、顾客等观念，应用到在平时的维护工作中才会正确地把握住事情的轻重缓急，才能牢牢地把握住一个度、成就一个从容应对的心态。
管理学的核心：职责。职责心大家都会有，但此刻有的并不代表将来还会有，如何将职责心一如既往地坚持下去？
有个故事很能说明这一点，有个故事说明这一种状况。故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人务必每一天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。之后，上帝离开了这群小孩。开始时，大伙很是热情地对待这个灯。但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。大多数小孩逐渐放下了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每一天擦拭他的灯。最后有一天，上帝出现了。除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早明白这个结果，我们也天天擦试自己的灯了。
试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样？可能会有人坚持到底，但还会有人放下。职责，是一个很简单的词汇。但是有多少人能够在实际工作生活中、在时间的慢慢流逝中实践下来？我想很多人的工作潜力都很足够，不是事情难得让我们做不到，而是我们自己对自己失去了信心、忘记了当初对上帝的承诺。
管理的实践对个人的影响：在管理管理者一节指出，每个人都能够做好某件事情，但并不是谁都明白自己在做什么，三个石匠的寓言解释了什么是管理者，有人问三个石匠他们在做什么？第一个石匠回答；“我在养家糊口“。第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活“。第三个石匠仰望天空。目光统统有神，说道：“我在建造一座大教堂“。第三个石匠才是一个真正的管理者。
这个寓言也能够套用在我们代维工作中，有人问三个电联代维人员在做什么，第一个电联人回答：“我在做最好的维护人员“。第二个电联人回答：“我在为签约通信公司维护好它网络通畅“。第三个电联人回答：“我在为电联公司创造利益“。
我想我就应向第三个石匠学习，使自己的人生具有挑战性，更具有价值。
管理的实践读后感 篇5
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟就应是什么？这三个问题经过改编完全能够应用于此刻的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟就应是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性。多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存。
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍能够用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
最后读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源――整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业能够得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么务必由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就能够“产生出真正完整的东西来”。2、务必对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不就应成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的潜力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源――首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的好处就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结
果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的`话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，务必关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业透过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和职责进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有职责上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的职责。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动用心，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿理解改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，透过职位建立地位，期望公平做事有好处；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在此刻和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，能够陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
管理的实践读后感 篇6
本人在网上猎书时，无意中买下了这本《管理的实践》，原本没有对它给予很大的期望，不想刚读过序言部分，就深深的抓住了我的需求，它是如此系统、如此丰富博大，它使我第一次明白了企业经营的目的不在企业本身，而在企业外部，即创造与满足顾客，第一次认清了决策过程的细腻和重要，第一次认清了组织的架构务必服务服从于企业经营策略。同时还深悟有效的管理就是用自我控制的人进行目标管理。
人作为社会的一员，作为企业资源中最活跃的因素，早就具有了最有价值资源的称号，但是也是最不好用、最不可预测的资源。德鲁克认为当我们把重点分别放在“资源”或“人”时，会得到两种截然不同的答案。作为一种“资源”，人力能为企业所使用，然而作为“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。使员工有成就感，使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。管理者不只透过知识、潜力和技巧来领导员工，同时也透过远景、勇气、职责感和诚实正直的品格来领导。品格作为管理者的素质也被提到新的'高度，成为根本性问题。
管理一向被人们称为是一门综合艺术，综合是因为管理涉及基本原理，自我认知，智慧和领导力；艺术是因为是实践和应用。坐在家里从书本上学到的只是管理的理论，而只有实践检验了的才能成为管理的才能。
《管理的实践》中将管理的资料描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥；管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。
管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要思考对每一个方面的影响，找最影响孝最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。
企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。(以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光)企业的两项基本职能：营销和创新。透过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。
企业是社会的丰富机体，只有当它能够正常新成代谢时，才能在社会中正常生存。而企业的正常生存务必要有足够的利润，这不同于一般认为的企业的目的是追求最大的利润，从而使得企业追求生存的必然结果是社会的极大丰富和人们生活的不断提高。
总之，《管理的实践》从企业的一个目的、两种职能、三个资料、四个阶段、八大领域向我们展示了企业运作的全部，也阐明了企业管理的真涵义，诠释了作为管理者要具备的品格及要锻炼的各个方面，是一本“读则新、又读更新、多读益新”的著作。此致
向作者致敬!
管理的实践读后感 篇7
开始拜读《管理的实践》是源于王老师的推荐和完成读书报告的目的，但读着读着，我越来越惊讶这本介绍管理学的书竟然是德鲁克先生在1954年写成的，里面提到的好多管理的方式方法好像就在我们身边。
首先，本书是系统的介绍管理的书，不同于我们开得其他更加专攻某一项管理领域的课程，我们在管理工作中的很多困惑都能在书中找到答案。书中的内容无所不包，同时又写得浅显易懂（翻译的也很好，不像《管理大未来》好多地方的翻译值得推敲），这也是我们读书是常常会产生思想共鸣的原因之一。正如译者在扉页上写的该书是“最棒的一本讲述’管理如何能够复制’的著作”。贯穿全书的三条主线：管理企业，德鲁克以西尔斯企业发展为例，介绍怎样去管理发展一个企业。使我们知道企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的，而且我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业；管理管理者，以福特的衰败为例来说明企业缺乏管理者将是一灾难。因为管理者是企业最基本的资源，也是企业最稀有、最昂贵、最脆弱的资源。
而管理管理者的要求是目标管理和自我控制，要为管理者的职务建立适当的结构；管理员工和工作，分析IBM管理员工和工作的模式，采取合理的薪酬激励并。人力资源是在所有经济资源中，使用效率最低的资源，也是最有希望提高经济效益的资源。三个问题：一我们的事业是什么？二是我们的事业将是什么？三是我们的事业究竟应该是什么？而这三个问题的`答案不是由生产者决定的，而是由消费者来决定的，是要从营销的角度、从顾客的角度出发，并最终由顾客来定义的。在不同的时间、不同的情况下、都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些是企业高管必须接受的客观事实，高管必须要尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。管理必须同时需要考虑的三个方面的问题：一是成果和绩效，这是企业存在的目的；二是在企业内部共同工作的人所形成的组织；三是外在社会，也就是企业的社会责任。
其次，如果想提高对管理的认识或提高管理水平，《管理的实践》现在仍然能很好的适用。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。
最后，
1、盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。
2、企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
3、管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。
4、如果没有适当的组织原则，管理层级只会不断增加。西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织—天主教会，已经充分证明组织真正需要的层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级—主教；
5、管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。
6、因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。
7、最徒劳无功的做法是为错误的问题寻找正确的答案；
8、决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。
时间关系，本次读书没能深入研读，但深感《管理的实践》是本好书，值得再读，三遍四遍亦不为多。当今管理成功的企业中到处可以看到书中提到的管理理念的影子，而书中提到的管理中的缺陷在当今企业中也不乏存在。正如德鲁克所说“管理绝不可能成为一门精确的科学“，的确，管理不是数学公式、物理原理，它没有标准答案，但如何在特定时期，特定环境下对管理的准确拿捏的的确确是一门艺术。现在看来，《管理的实践》仍然是修炼这门艺术的最佳书籍。如果有人想快速的了解什么是企业管理的话，我会毫不犹豫的建议他：读《管理的实践》吧。
管理的实践读后感 篇8
《管理的实践》是彼得·德鲁克先生于1954年出版的一本管理学著作，用他自己在序言中所介绍的，他认为这是第一本真正的‘管理著作’，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。并认为这是那些准备只读一本管理书籍人士的最佳选择。
德鲁克先生在本书中，首先介绍了管理的本质，之后针对企业、管理者、员工和工作这三个企业管理的内容重点介绍了管理的结构，最终归结到当一名管理者究竟意味着什么这样一个问题。德鲁克先生在书中强调了企业的目的是创造顾客，企业的主要功能是营销和创新这样一个观点，这同通常情况下我们所认为的企业的目的是创造利润比较起来，的确大相径庭。德鲁克先生认为，利润只是企业发展过程中的约束条件，远远不构成企业存在的目的。但他同时承认企业必须有足够的利润才能经营，这是企业最重要的社会责任，也是企业对自己和员工的.首要义务。虽然我还不能充分理解他这一观点的先进性和优越性，但是我很喜欢他的这一说法，因为这让我感受到企业的存在具有了蓬勃的朝气和精神层面的追求，而不仅仅是冰冷的数据和经济价值。
彼得·德鲁克先生在本书中阐述的另外一个与我日常工作切实相关的内容是企业对员工和工作的管理。他认为人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。因此管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。在此基础上，他提出企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给予他最大的机会持续成长和表现卓越。因此，他主张员工能做的规划越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害。
彼得·德鲁克先生通过这种角度说明了企业通过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自己主观能力的机会，并且让员工可以看得到自己的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就可以实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在自己的工作中可以发挥的自由空间越大，员工对工作的热情也就越大，因而工作能给员工带来的成就感也就越强。由此我想到在团队工作中，作为中层管理者，在指明工作目标和工作程序之后，我也应该有意识的为自己的团队成员留出更多自由发挥的空间，让团队成员能够有机会和余地规划自己的工作进程，并以自己的节奏和方式努力达成工作成果，进而获得工作中的成就感和个人专业技能的提高。就像彼得·德鲁克先生说的员工对企业的要求，在基本的经济报酬之外，就是自我实现。员工在企业中感觉到自己的能力提高、地位实现，做完成的工作对企业具有意义，也就是实现了工作成果。
彼得·德鲁克先生的这本《管理的实践》，对于我这样对企业管理实践不深入的人来说稍显枯燥和晦涩，但他朴实的语言以及书中所列举的企业管理的成功案例，的确让我对自己日常工作中所见到的、所感受到的企业管理的过程和片段产生思考并有所启发，尤其重要的是，他的那些理论让我对自己日复一日重复工作背后的意义有了一个更合理的观察和思索的角度，并把自己以前无意识的管理行为转化为有意识的管理实践，在带领团队实现工作目标的同时，也为团队成员和我自己的自我实现做出具体的努力。
管理的实践读后感 篇9
《管理的实践》是彼得·德鲁克先生于1954年出版的一本管理学著作，用他自我在序言中所介绍的，他认为“这是第一本真正的‘管理著作’，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确职责的管理书籍”。并认为“这是那些准备只读一本管理书籍人士的选择”。
德鲁克先生在本书中，首先介绍了管理的本质，之后针对企业、管理者、员工和工作这三个企业管理的资料重点介绍了管理的结构，最终归结到“当一名管理者究竟意味着什么”这样一个问题。德鲁克先生在书中强调了“企业的目的是创造顾客，企业的主要功能是营销和创新”这样一个观点，这同通常情景下我们所认为的企业的目的是创造利润比较起来，的确大相径庭。德鲁克先生认为，“利润只是企业发展过程中的约束条件，远远不构成企业存在的目的“。但他同时承认“企业必须有足够的利润才能经营，这是企业最重要的社会职责，也是企业对自我和员工的首要义务”。虽然我还不能充分理解他这一观点的先进性和优越性，可是我很喜欢他的这一说法，因为这让我感受到企业的存在具有了蓬勃的朝气和精神层面的追求，而不仅仅是冰冷的数据和经济价值。
彼得·德鲁克先生在本书中阐述的另外一个与我日常工作切实相关的资料是企业对员工和工作的管理。他认为“人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。所以管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望”。在此基础上，他提出“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的本事和才华供给的发挥空间，给予他的机会持续成长和表现卓越”。所以，他主张“员工能做的规划越多，就能为自我的工作承担越大的职责，所以生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害”。
彼得·德鲁克先生经过这种角度说明了企业经过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自我主观本事的机会，并且让员工能够看得到自我的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就能够实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在自我的工作中能够发挥的自由空间越大，员工对工作的热情也就越大，因而工作能给员工带来的成就感也就越强。由此我想到在团队工作中，作为中层管理者，在指明工作目标和工作程序之后，我也应当有意识的'为自我的团队成员留出更多自由发挥的空间，让团队成员能够有机会和余地规划自我的工作进程，并以自我的节奏和方式努力达成工作成果，进而获得工作中的成就感和个人专业技能的提高。就像彼得·德鲁克先生说的“员工对企业的要求，在基本的经济报酬之外，就是自我实现。员工在企业中感觉到自我的本事提高、地位实现，做完成的工作对企业具有意义，也就是实现了工作成果”。
彼得·德鲁克先生的这本《管理的实践》，对于我这样对企业管理实践不深入的人来说稍显枯燥和晦涩，但他朴实的语言以及书中所列举的企业管理的成功案例，的确让我对自我日常工作中所见到的、所感受到的企业管理的过程和片段产生思考并有所启发，尤其重要的是，他的那些理论让我对自我日复一日重复工作背后的意义有了一个更合理的观察和思索的角度，并把自我以前无意识的管理行为转化为有意识的管理实践，在带领团队实现工作目标的同时，也为团队成员和我自我的自我实现做出具体的努力。
管理的实践读后感 篇10
作者为了更好的说明什么是企业，企业如何被管理，用西尔斯公司做了一个例子。说。大家可以了解下这个公司，虽然现在不怎么行了哈，但是他们之前是通过邮购工厂和邮购目的给广大农民提供售卖服务。我猜测，可能是美国地广人稀，老百姓买一次东西很麻烦，但是呢交通又不是很方便（还没有人手一个小汽车），所以通过看一些传单、广告进行购买，然后快递送到家里。
西尔斯的改革从五个方面。首先，有系统的销售规划。西尔斯做的是首先考虑客户群体接受的价格、质量和数量，接着考虑客户获取信息的渠道（定期出版，而非拍卖商品公告）；第三就是保证质量，否则退款（类似京东，用户用着舒心）；第四，能够满足大批量订货；第五；组建人力组织。同时，还提到了“渠道革命”的概念，有兴趣的可以自己了解下。
在西尔斯的第二个阶段，农民已经拥有充足的'财富去消费，并且交通的便利也使得他们获取信息的途径越来越多。西尔斯的侧重点转向零售商店。第一：扶持厂商，使得这些厂商能够生产出物美价廉的产品，来满足广大的消费者（感觉有点像小米哎），同时还要处理好和供应商的关系。感觉第二个阶段，之前是弄个大邮递工厂进行分发，现在要开零售店了，所以对每个店面的管理制度和形式做了创新。“最后，西尔斯公司必须将创新引入商店的选址、建筑和外观布置等方面。传统的零售商店不适宜西尔斯公司的市场。这不仅仅是将西尔斯公司的商店搬到城市郊区的问题，也不仅仅是为商店提供足够的停车场的问题，整个零售商店的观念必须改变。事实上，即使在西尔斯公司也没有多少人意识到这种创新是多么深刻，它对美国人的购物和城镇市容有多大的影响。今日被吹捧为零售业重大创新的郊区购物中心，实际上只不过是西尔斯公司20世纪30年代确立的观念和方法的翻版而已。”
第三个阶段，西尔斯面临最重要的顾客，已婚的少妇和家庭主妇，需要更加的考虑如何为顾客提供更优质的服务。
所以整个第四章其实就是介绍了一个公司的简单发展历程，我感觉他最重要的就是一直在随着时代和时间进行改变，不断的探索客户究竟是谁，他们真正想要的是什么。
管理的实践读后感 篇11
拿起管理学大师彼得德鲁克先生的《管理的实践》一书，有一种压力感直上心头，心里暗暗在想：如此厚的一本书，何时才能读完啊。可是一开始读，我才明白，什么是真正的大师。
想象一下五十年代的中国，新中国刚刚成立，经济改造还没有完成，国民经济在百年的战争中日益萧条。此时的大洋彼岸，管理学大师彼得德鲁克的著作《管理的实践》诞生了，伟大的思想必定产生伟大的影响，这本书不仅影响了一批批西方经济管理学家，也影响了中国一代代企业家，彼得德鲁克不愧为管理学大师中的大师。德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
德鲁克认为：企业的主要职能是营销和创新，作为市场营销专业的学生，我深深认同这一点。一家企业，市场营销不仅仅应用于产品的销售阶段，而是贯穿于企业活动的始终。市场营销是价值的交换，创造顾客，为顾客创造和提供价值是营销人乃至整个企业义不容辞的责任。现如今，企业的生命周期很短，创新逐渐成为企业的瓶颈。如何在激烈的市场竞争中屹立不倒，如何提升品牌美誉度，提高品牌忠诚度都与企业创新密切相关。创新也不只是产品的创新，更是生产经营观念的创新，市场营销理念的创新，顾客服务态度的创新。认真研读德鲁克的《管理的实践》一书有助于帮助我们建立系统的思维，这不是像我这样仅读一遍就能获得的。
德鲁克先生更能感染我的一点是他更具人情味。他充分认识到了企业的社会责任。一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿的奶粉事件，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。现如今试问有谁还敢挺直腰板在世人面前说：中国制造没问题！就在三鹿事件搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器——因为在使用充电器时“可能”出现漏电反应。仅仅是一句可能，apple公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责，这一事件让我心中一暖，可惜这温暖不是中国企业给我的。种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。
管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益。而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。那就是组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势，德鲁克却有着非常精辟的总结，首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分。企业如何留住员工，使员工更加积极主动，依我之见，最重要的是让员工感受到企业的优秀文化，建立与员工自身价值相适应的企业文化体系，让员工认识到他们是企业大家庭的一份子，而不仅仅是一个打工者。在企业运作过程中，不可忽视的就是文化的'力量。而企业对员工也要抱着一个负责的态度，企业和员工也是一个双向的互动，用市场营销的理论来说，也是一种价值的交换。员工用劳动为企业创造价值，而企业用来和员工交换的也不仅仅应该是物质：稳定的工作，良好的工作环境，融洽的工作氛围等都可以增加员工对企业的忠诚度，促进员工与组织的双向互动。这我想起了今年上半年参观海尔时感受到的海尔集团的感受到的海尔浓郁的企业文化和员工的激情与活力，海尔集团张瑞敏张首席曾精心拜读过德鲁克的作品，也把他的理论与中国国情和海尔现实情况相结合推动了海尔的发展。这也说明了能穿越时间和空间的可以为人类造福的伟大思想，就叫经典。可以创造这种经典的人就叫大师中的大师！
管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。可对于我们现在的大学生来说，无知如何行？没有逻辑何来结果？德鲁克的著作就是可以开拓我们视野，增加我们知识的最好的途径，我有一位老师曾经说过：营销没有标准答案。是的，管理虽然是一门科学，却和传统科学有着明显不同——管理没有标准答案。大师给我们的，也不是一份标准答案，而是一个知识系统，一种思维方式。我们在大师身上学到的也要经过自己的思考，成为自己的东西。
坦白地说，这本书我并没有读完，其中还有很多的东西需要我慢慢的研读，品味其中的奥妙，吸取里面的精华。经典能给我们多少，不在经典本身，而在拜读经典的人。德鲁克不会给我们什么，我们自己想要的，需要我们自己去争取。
管理的实践读后感 篇12
我以前不是学管理的，对管理方面的书籍读过的不多，现在既然开始学习管理，我就从网上查了下管理学方面最重要的书籍，他们对德鲁克《管理的实践》评价颇高，所以就买来拜读，受益匪浅！
《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能（用德鲁克的话说是管理是企业的具体器官）、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，提供了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质。
本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分。概论以管理的本质切入，阐述了管理层的角色、职责以及未来面临的挑战。而主体内容又可分为五个部分。第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件。
第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。
第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。
最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。
下面写一下我从这本书中体会最深的部分：
第一点就是企业的主要职能只有两个：一是营销，创造顾客；二是创新。企业的目的是创造顾客。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。在没看这本书之前，我都是认为企业的生存的目的就是利润，哪个企业要生存必须要有经济利润。不然无法生存，更不要说是发展。经济理论上的基本假设也是：每一个企业的基本目标都是追求利润最大化。现在明白了利润、经济效益是顾客给带来的，因为只有当顾客愿意购买商品或服务时，能才把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。才能让资本升值，才能实现经济效益。所以顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。创新是企业的第二个功能，当今世界中任何企业如果没有创新，只靠效仿或是吃老本都不会长久的，也许投机取巧一时可能会带来好处，但是是不会长久的，无论是一个企业还是一个人，都要不断的创新和发展，才能得以生存和发展，因为周围的一切都在变化和发展，如果你不创新和发展，你就会被生产力所淘汰。创新可表现在各方面，可能表现在更新更好的产品上，或提供新的方便性、创造新需求上；有时为旧产品找到新用途也是创新。创新可出现在设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新也可能是让生意人承担新风险的`新保险方案。开发新的顾客需求，开发新的市场也是创新，也就会脱离红海的激烈竞争，开创出企业自己的蓝海战略。
体会最深的第二点管理就是责任，是使命，是完成企业目标的一种实践，不是独裁，不是高高在上的发号施令。管理者的权利是企业所有者授权的，是企业对管理者的信任,所以权利也就意味着一份责任，管理者管理员工不仅仅是对员工分配任务，业绩考核，更重要的是帮助员工制订跟组织目标一致的目标，或是将员工目标引向组织目标，以自己的经验帮助下员工克服困难，让他不断成长起来，以完成企业的目标。（这里帮助并不是代替）总之，管理是管理者被授权完成组织的目标，而权力又来自于责任，所以管理本质上是一种有责任完成企业组织目标的实践。
第三点是什么好的组织精神即企业文化，企业文化这个词也是来自于德鲁克理论中。好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的组织精神应该强调个人优点，强调他能做什么，而不是他不能做什么，应该能取长补短的协调组织内员工。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。最重要的一点企业文化中一定要有创新精神，这样企业文化才是一个企业的活力所在，企业才能不断创新，创造社会财富。
第四点强调企业的社会责任，只有担得起自己责任的公司，才能得到公众认可，才能长久的存在。企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。例如通用汽车通过不断降低能耗，实现公司运营和社会环境的双赢。据此，通用汽车制定了“减少废物并保护资源”的行动准则，并确定了从2000年到2005年，通用汽车在全球的生产企业要减少10%的能源消耗。通过全球协作，到2004年，通用汽车在全球的能源消耗已经降低了13%。通用汽车的品牌和好的口碑也就是在这一点一滴的为社会服务中在全球的消费者中树立起来，从而也提高了它在汽车行业中的的竞争力。
给我体会深刻的第五点就是：德鲁克在部分的理论源自于企业组织或管理者要有长远的目标，要从长远来做决策，不论是培养未来的管理者还是企业的社会责任理论，他们的出发点都是从长远发展来考虑。从培养管理者来看，德鲁克提出两个原则，第一个是必须培养所有的管理者，第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天—取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。这一理论就是从企业长远发展考虑提出的，如果只顾眼前需要几个管理者培养几个，不利于企业长远的发展，也不利于企业整体经济效率的提高。企业的社会责任理论也是从长远未来企业发展目标来提出的，因为任何企业如果不顾自己对员工、消费者、社区和环境的社会责任，企业也不会长久存在的，因为企业是存在于社会中的，企业是靠员工的贡献才得于发展的，所以德鲁克从长企业长远发展考虑提出了社会责任这个概念。作为企业的管理者在做决策时一定要从企业长远的发展来考虑。作为个人在思考自己的人生或是在自己的工作中别只考虑目前，也要考虑长远的目标，多个方面思考，也许会有所创新和突破。
德鲁克的管理理论来自于国外的实际，也许不一定适用于我国，因为我国文化背景和人文跟国外不同，不过，现在经济全球化，市场也是越来越大，国际间文化的交流也频繁起来，管理理论也在我国实用起来。同时希望结合我国的实际，能给予管理理论补充和发展。因我还未从事工作的实践，所以从本书中得到的体会也许会有不科学的地方，望老师给予指导和批评！
管理的实践读后感 篇13
由于过去工作经历的原因，我对于企业的项目管理以及项目化的矩阵式组织运作并不陌生，因此读本书的过程经常有感同身受的感觉，《企业项目化管理实践》的一点读后感。快速的读完了本书后，对于企业项目化管理课题本身，固然有很大启发和所得，但是作为天士力的投资者当然也同时也有其他的一些"不相关"的感受，供同好们参考讨论。
第一个感受就是企业的魄力，或者说远大的目标是多么重要。企业项目化运作本身并非一个学术研究，从本书中对于当时提出这一设想的背景(企业规模急剧扩大后产生了"大机构病")和目标(适应国际化和多地区化的复杂企业运作)，我们不难看出天士力自我加压的剑锋所指。就像福探曾经分析过的，一个企业的经营自有其水到渠成的地方，或者说"因果报应"也好，呵呵。一个卓越的企业，首先应该是一个始终对现状存有高度危机感，以及具备远大理想的企业，是一群这样的人凝聚在一起，然后向着一个正确的方向不断努力和保持专注的结果。
在本案例中，如果天士力不是一个对现状远远不满意并且具有"破坏性创新"魄力的企业，不是一群这样的人的聚合，那么也就丝毫不可能产生"企业项目化管理"这样的"前因"，也很可能就不会产生更多的"后果"。
第二点，天士力在组织创新上的努力让我不免想到了比亚迪---他们的共同之处就是，特别不像一个典型的行业内公司。比亚迪在同行们热衷于高投资建设自动生产线的时候，"大踏步的后退"到全民战争的大手工型流水线，引多少人不解。同样，天士力作为一个典型的传统型企业，非要"自寻烦恼"的进行艰苦卓绝而国内没有先例的全程组织变革，同样会引起很多人的不解。这里又不免让我想到了董明珠的格力，在与苏宁国美决裂后被一致看衰的时候，创建了国际上都没有成功先例的独立空调品牌专卖渠道，当年又是多少人的不解?还有万科，公然逆流而上的"不行贿，不做暴利项目"，多么不解啊，等等。
说了半天，其实我想说的是，现在我看一个企业是否具备伟大公司的基因，一个很重要的条件就是，他有没有什么"出格的""让人不解"的重大举措^
第三点是在组织变革过程中的执行力。对与本书我觉得最有趣的部分就是讲述如何将项目化运作从理论引入企业实际运作的过程，里面一个个鲜活的人物和例子似乎就在演绎我身边的故事。从我切身的体会来看，矩阵型的项目化运作最困难的地方就是2点：第一，如何让全员参与起来；第二，如何解决好职能"经线"与项目"纬线"之间的天然冲突。
从案例来看，天士力在执行推进中通过"一把手强力推进""分级别细分处理措施""宽进宽出-严进宽出-严进严出-化于无形""多方位的激励刺激与绩效考核的2线平衡"等等措施，确实非常的有想法和到位。回顾过去的工作经历，我能想象这其中会遭遇多大的困难甚至是责难，如果没有远大的目标，科学细致的准备和执行工作，这么大范围内这么大程度的组织变革是很难想象会成功的。实际上从天士力2002年萌发这个想法，到初步有所成也是4年后的事情了(IPMA银奖)。
所谓轰轰烈烈易，持之以恒难，有经验的人应该不难体会。如果不是真的深思熟虑并且不给自己后路的决心，类似这种到处是阻力而效益很多时候并不那么显性的组织变革，是很容易热闹一场后而偃旗息鼓或者最终流于表面的。
第四点是关于建设这一组织变革后产生的管理能力的优势。一个传统的中药企业来做这种自讨苦吃的组织变革，我认为其目的性在第十三章的第三节讲述的'分外清楚：未来的组织如何面对多变的环境?从这一方面，又可以延伸出几个点：
如何从传统的重复性工作为主而反应缓慢的制造为侧重的企业，转变为反应敏捷而更加侧重创新任务的知识性企业?如何在企业资产不断壮大的快速发展过程中，解决不断堆积的企业隐患并保持着"大象的身躯，蚂蚁的舞蹈"的能力?如何为企业的从业人员提供不断发展的舞台和主动参与和成长的机会，并使得重要的人力资源得以凝聚和自我价值实现?如何让企业不再只是高层管理者操心，而是产生某种自下而上的持久的自我优化的冲动和激情，以始终保持对市场和终端需求的"对的感觉"?对这些问题的答案，天士力以企业的项目化管理组织变革来回答。所谓"成长中的企业不断进行着运作与项目的交替，运作带来企业的量变和稳定，而项目带来企业的质变和创新"。我认为本书对于这一问题的回答，是清楚的。
此外，我对于案例中反复提到了"小品种多批次产品在以往无法确保满足，组织变革后得到很大改善"有浓厚兴趣，这很类似于"长尾理论"所提出的一种企业生存环境：大量的小批次细分产品逐渐占据企业利润的重要地位，而如何应对这种局面，对于大多数"不断简单扩大生产规模"的传统型制造企业而言都是不小的挑战。
这种企业能力的历练有点儿像药品研发，过程复杂满长，但是一旦成功其影响的也非常长效，且竞争对手不易模仿(天士力本身从酝酿到有所成也经历了4年的时间，且类似天士力的实施条件其实是很难具备的---公司战略上愿意以阶段性的增长速度为代价练内功(而且那时是医药最为黑暗的时期，现在医药产业进入快速发展期如果重复天士力的路其机会成本会大得多)，有一个坚定的一把手支持力度，有类似李文这种项目管理大师的直接推动)。
第五点是关于李文本身的一些感觉。以前一提到天士力我的脑海中就是闫希军的身影，在本案例中对于李文算是有了进一步的了解。印象比较深的是李文原来是做一线销售起家的，对于一线销售起来的人一般感觉比较有冲劲和手腕，也有魄力，但是比较容易流于经验主义和"关系型"思维，在看待问题的高度和理论能力上不容易突出。而李文在理论高度以及推动组织变革上的执行力，包括策略方法等方面，在本书中给我的印象是非常深刻的。如果说闫希军更像一个高瞻远瞩的战略家，那么李文可能更像一个提供走向目标的切实路径的策略家。在一穷二白时期，犯错的机会成本很低，敢打敢想敢干无比重要，而在家大业大的时代，管理者的侧重肯定与第一代创业者会有所不同，因为高额的"错误成本"已经不可承受，如何更加的科学和系统的运营，让企业在创业的激情与发展的稳健上取得一个好的平衡，可能就是摆在第二代职业经理人面前的最重大课题了。
接着谈一些发散的想法。
企业的创新中，技术创新比较单纯和效果显性容易理解受到关注，而组织创新则比较复杂且效果隐性因此不容易被理解和关注。但是我们可以看到，如果单纯说技术研发成果，似乎各类研究院等事业单位的成果要远远高于企业，但是为何前者以及前者的附属企业，往往难以在市场竞争中取得优异的成绩呢?
我认为这主要是因为组织特性的巨大差异导致的，或者简单说一个俗话：机制问题。组织的活力说虚特别的虚，但说实也很实在，关键的一点在于，我们可以假设一下，自己身处一个组织环境中的时候，会怎样?很难想象在一个暮气沉沉，老气横秋，尊卑严格的组织中能产生多少事业的冲动和个人奋斗的激情。为什么GOOGLE让那么多人向往?为什么华为被视为行业人才的黄埔军校?为什么那么多的好主意总是在苹果诞生?
同样，我在读书的时候把自己代入了书中的环境，我设想如果我是一个有上进心的员工，这种企业项目化所带来的崭露头角的好机会一定是我所期待的！他会让有才能又有冲劲的人在几千几万人中有冒出来的可能性，实现人力资源的优化凝聚。
其实小到一个公司，大到一个国家，道理不是也很相同吗?在创业的初期，一切可以很粗放，最主要是突出某种结构性的优势。但家大业大之后，如何让组织(企业和国家)实现制度上的"良币驱逐劣币"，就是可持续发展的一个关键性保障。如果我们把美国当做是一个伟大的企业来考察，那么其实不难发现推动其200多年扶摇直上的，当然有很多因素，但是其中的"组织变革"是多么的具有决定性！看到了这些，组织创新还虚吗?
管理的实践读后感 篇14
《管理的实践》一书中就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘和实务。书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。
我想就如何成为一位好的管理者提出我的一点看法。德鲁克说：“许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。”每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的领导赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己，他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准，他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。真正的.好的管理者有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。中国人常说：“学做事，先做人。”我想，德鲁克应该会很赞同这句话。
管理的实践读后感 篇15
很久以前陆陆续续看过管理大师德鲁克的一些关于管理的一些阐述和论断，因为一直在基层从事基层财务管理工作，以专业做指导，身体力行，也未感到管理有何高深莫测，一切按规则行事，视法条为规矩，在基层也深耕十几有年，未有大绩亦未有大过，也算是本着平平淡淡就是真本性来工作和生活。但自从认认真真看过《管理的实践》，改变了对管理的一些看法和认识，所谓无知者无谓，不系统地读一本专业的管理论述，真是连管理的精髓门道都摸不着。
德鲁克从管理的本质、管理企业、管理管理者、管理的结构、管理员工和工作及当一名管理者意味着什么五个部份系统详细对把理的作为一门“博雅技艺”一一道来，管理他所关切的不仅是知识和根本、自我认知、智慧和领导力，也更关注践行和应用。大师不仅在论述中从对人的关注、对绩效的关注、对自我管理的关注、对基于实践的、跨学科的、终身的学习观念，从对条条框框的论述中提练社会实践案例，让人在枯燥中有一种思考的冲动。
特别是德鲁克对明日管理者之三课所述：
1、必须学会对自己负责；
2、要向上看，而不是向下看；
3、必须修习基本素养；让人无法不感慨，穿越了30多年的时间，管理者应关注的仍是一个不变的以人为本的主题，特别是管理者一定要向上看，每日应反思自己：“我应该为组织贡献什么？“真的是每日三省，作为一个长期耕身于基层的管理者，长长看见有多少牢骚满腹者，他们从不每日三省，总是从客观条件来挑理由，按现在的管理理念，这是非常致命的向下看的逻辑；组织的强大、企业的发展无论从那个方面来看，都是需要绩效维持其发展和提供组织发展的各项资源消耗，一个不向上看的管理者又如何能带好一个快速发展的团队呢？从此后我看分享德鲁克关于向上看、每日三省的观点将在日常工作中形成，任何人真的不要有负面情绪，一定要从客观自我的角度出发来看问题；
对于管理，我们不应仅仅是看作一个管理下属的过程，其实管理涉及的内容太全面的'，他更要求每个管理者都要修习自己的素养，这个素养不但是业务专业的，还包括心理的、沟通的、哲学的、历史的，总之是能提升自己的，以前总觉得公司给员工提了太多的学习要求，在工作忙忙碌碌之外还要完成额外作业确实有点吃力，但之从看了最最佩的德鲁克之后，我将改变自己的固有思维，时间就是海绵里的水，只要你挤他总是有的，而终身不断在提升自己是对自己人生的一个多大的奖赏，一个专业的、受人尊重的、富有人格魅力的人，不是我们每日表扬的吗？让自己也成为这个模范应该是我们日常工作生活中应该完成的职业任务和技能。看完了管理的实践还真觉得有些收获，虽说是在压力下完成的，但真的看完后有种豁然开朗的感觉，一本好的管理学概述，真的能改变一个人固有的一些看法，如果你要问我，收获何在，做一个对自己负责的、积极向上的、不断完善自己的基层管理者，是我最真实的想法。
管理的实践读后感 篇16
从德鲁克的《管理的实践》中，自己得到了很多收获，他的思想建立了我的管理思想基础，深深的影响了以后的学习与发展，在此基础上，在以后的实践过程中不断的领悟和发展德鲁克的管理思想，实际运用到自己的工作或者是事业中去。这本书书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。2005年11月11日，被誉为“当代管理之父”的彼得〃德鲁克在走过95年的岁月后与世长辞。作为“管理学”这门学科的开创者，德鲁克对当代管理学研究和管理实践都产生了深远的影响。然而，德鲁克始终把自己当作一名旁观者，以冷静、深邃的目光来洞察管理之道。除了留给世人近40部著作和100多篇论文以外，德鲁克还以其独特的思维方式警醒所有从事管理工作和管理研究的人。经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的.思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存. 正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业
管理的实践读后感 篇17
护理管理现代化是整体建设、有序推进的过程。只有提高在全体护士中形成现代化的护理理念，在思想上重视护理现代化，在实践中注重反馈和调整，才能有效地推进护理管理的现代化。现将我在骨科实践学习到的实施现代化科学管理模式的感受介绍如下：
物品的规范化管理：
骨科患者病种多，病情重，因此，急诊多，大型手术多，护理人员相对紧张，在这种情况下，严格按照现代化护理管理模式，对物品进行科学化、标准化、规范化管理：病房用物均定点放置，所有药物及用物有标准化基数，每天由专门护士清点并按要求填写及交接。病房所有物品及药物均分类存放于柜内，柜外贴有明显的标签，便于实习生存取。护士长起监控作用，及时督查，通过权力下放，达到全员参与，增强每一位护士的责任心及彼此的信任感，工作起来更自动自发，更能相互合作，不会因缺少物品而影响工作效率。
时间的管理：
在患者多，护理人员相对较少的情况下，必须合理地利用护理人力资源。护士长在排班时，充分考虑每位护理人员的特点，扬起长避其短，健康宣教、病历书写由责任护士担当，主班护士选择动手能力强、电脑操作熟练地低年资护士担任，同时以满负荷为原则调整各岗位职责。根据科室工作量、护士在位及成员搭配等情况，实行“备班制”，如遇到突发、重大、抢救、特殊事件时，备班护士必须在30分内到达，这样既加强了每班护士的力量，又满足了护士的合理需求及休假。
这种科学的管理方法，充分体现了以患者为中心的护理理念，既能更好的为患者提供优质服务，又能在护理人员相对不足的情况下圆满完成各项护理工作，对提高护士的工作积极性、责任心、自信心和增强科室的凝聚力都起到了促进作用。
建立以人为本的护理服务体系：
坚持以现代护理观为指导，以护理程序为框架，为患者提供连续的整体护理，提供一系列人性化服务：对患者采用人性化称谓，每天提供住院费用清单，发放出院复诊联系卡等。护士长平时利用早会加强护士工作作风和服务态度的思想教育，要求每位护士要以饱满、热情、积极、充满自信的精神面貌迎接每一天的'工作，积极调整心态，使各种护理活动由原来的被动服务转变为主动服务，使护理措施落实到位，充分体现护理工作的个性话和人性化特征。使每一位护士认识到良好的服务态度是保证护理质量的基础，同时也是当今市场经济竞争的重要手段。
加强医护合作：
每天责任护士跟随医生查房，在全面了解患者病情的同时，还可以避免医护纠纷和护患纠纷。比如有些患者往往在分别面对医生和护士时所说的并不完全一致，有些患者因为“重医轻护”，会把在就诊中产生的矛盾转移给护士，一起查房就可以有效地避免这类问题，而且可以更快地把患者的基本情况反馈给主治医生，及时、正确的执行医嘱，减少护理差错。
管理的实践读后感 篇18
对于番茄时间管理法，我有一些体会。以前有一阵子我特别忙，两个项目同时到最后阶段的时候，那上班连一分钟都显得很宝贵。在这种情况下，我自发地使用了倒计时的方法。对一件任务，设定一个目标。由于时间实在太少，所以设定目标的时候基本上也是以分钟计算的。比如下班前10分钟，在任务不忙的时候都是磨蹭过去或者上网看贴就过去了，但是在那个时候，感觉十分钟可以干很多事情。比如可以写一篇几百字的博客。
我发现，随着任务的完成时间用分钟来计算之后，对一个任务的计划就不会很宽松。相信大家有体会，如果没有时间上的压力，大家用小时来安排任务的时候，如果一个任务其实不需要一个小时来完成，我们也有办法把它磨到一个小时才完成。其实这个时候时间就浪费了。这种情况，我碰到一个比较极端的例子是有个人，我估计他的时间安排是以天计算的`。所以无论什么任务交给他总不能在一天之内完成。这个事情让人十分郁闷。
当然，作为任务计划的时间安排，也不能估计那么精确。比如我之前的一个任务，我计划25分钟完成，但是由于碰到几个问题，最终超出5分钟才完成。这没什么，因为当计划的时间快到的时候产生的那种紧迫感会大大地提高效率。比如我之前用30分钟完成了一个快速开发框架的搭建，其中还排除了几个问题。所以当完成任务的时候也格外有成就感。
管理的实践读后感 篇19
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：仅有一个正确而有效的定义--创造顾客;两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业透过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和职责进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，仅有职责上的差别。员工的权利不是来自于管理者的'授权，而是来自于所承担的职责。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动用心，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿理解改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，透过职位建立地位，期望公平做事有好处;其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自我目标的工具。”所以管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在此刻和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，能够陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自我的误解与错误，在于能够明确自我未来道路的方向!
管理的实践读后感 篇20
管理是什么?管理是一个有着多重目的机制，既管理企业，又管理管理者，同时也管理员工和工作的企业行为。在彼得·德鲁克《管理的实践》一书中，我对管理管理者这一部分中被视为“管理哲学”的“目标管理和自我控制”感受最深。德鲁克指出：“企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标。”他还认为：“由于目标管理和自我控制可将企业的客观需求转变为个人的目标，所以能确保经营绩效。”管理者的重要任务就是将员工的个人目标引向组织目标。
目标管理的主要意义在于，我们能够以自我控制的管理来代替强制式的管理，管理者的工作动机不再是因为别人的命令或说服，而是因为他自身的任务必须到达这样的目标，这是一种发自内心的认同感和职责感，有着强烈的使命感及内驱力。管理者不再只是听命行事，而是自我决定必须这么做。我们在实际管理中常常不自觉地运用“压力”和“危机”进行管理，短期内也许会收到必须的效果，但压力消失后往往又会回到原先的状态，压力不是完成目标的根本方法。在迎接集团的各类检查中，酒店各级管理人员和员工如若没有从根本上认同集团的核心价值观和品牌文化，没有建立起共同的愿景和价值观，未能领悟到作为集团下属企业，各级管理者的工作任务理应到达集团标准要求等核心理念，那么迫于压力和危机的被动检查之后，必定又是老方一帖，工作无法实现实质性的突破。
笔者认为在实现从目标管理到自我控制的转变中，构建组织成员共同的价值观及共同愿景显得尤为重要，今后应加大这方面的培训宣贯力度。大家必须听过这样一个经典故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”显然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠“以一天的劳力换取合理的报酬”，但他不是管理者，也永远不会成为管理者;第二个石匠只关心自我的专业，强调和追求专业水准并把职能性工作本身当成目的，只关心自我的专业领域，没有根据部门对企业的贡献来评估自我的绩效，没有将企业看做一个整体，必然导致每个部门各自为政，致力扩张各自的势力范围，而不能建立公司的事业。所以，我们必须教导我们的员工，让每个人在做“砌砖”工作时都认识到自我是在为共同的愿景——“建造一座大教堂”而努力。我们应时刻牢记我们的工作是要为整体绩效负责，每个人都应坚持不懈地将共同目标作为自我努力的方向。每位管理者都应当根据企业的整体目标来制定自我明确的目标，并且必须在目标中列出所管辖单位应当到达的绩效、贡献。德鲁克说道：“管理者的目标
是为整体绩效负责。”即使领导者也概莫能外。正如柳传志所言：“领导者是一条线，团队成员是珍珠，线能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的`项链。要想成为线，你就要坚韧、耐磨、承压、因势而变，将荣光献给团队”。
我认为做好目标管理和自我控制应做到如下几点：首先，有鉴于目前集团连锁化的快速发展现状，为了确保集团品牌文化的一致性，提议每年可在集团层面举办多期集团品牌文化推广资格认证班，下属企业选派培训经理参训，取得专项培训资格证书，并根据集团制定的品牌文化，推广统一教案和辅助音像图片资料进行常年性的培训宣传，确保集团的品牌文化和核心理念不走样，以此强化集团每位员工，尤其是新员工对集团品牌文化及共同目标的认同，直至自动自发地贯彻执行;其次，每位管理者的首要任务是对上级单位的目标需求有所贡献，以达成上级的目标，并据此计划和发展出自我的工作目标;其三，管理者对企业的职责。我们必须分析自我单位的任务，清楚界定需要采取哪些行动才能到达目标，结合个人利益与企业整体利益，上下通力合作;其四，对于下属管理者应负的职责。帮忙下属了解上级的要求并明确工作目标，最终达成目标。这就涉及到上对下的关系，我想“协助”将是最贴切的字眼，成为下属的“助手”。上级的职责是尽一切力量，激发每个人的创新思维，信任下属，帮忙他们达成目标。管理者要善于授权，充分信任下属，让他自动自主地开展工作，并勇于承担职责，管理者担当支持者、辅导员的主角。管理者的愿景不仅仅应
当向上看，视企业为整体，同样也应当向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责;最终，管理者自我控制。从自我控制的角度来说，德鲁克提出了可经过测评工具、正确使用报告、程序和表格等方式，并坚持在最低简化限度，以此提高工作成效。自我控制除了应掌握一种有效的方法外，还必须紧紧围绕目标管理，培育自我强有力的执行本事。
2012年，上海浦西开元大酒店作为一家开业1年多的连锁酒店，为实行“目标管理与自我控制”的管理实践，全年度持续开展了“微笑礼仪，真情问候”活动。如何持续提高员工的服务热情度，让他们脸上始终能洋溢着热情笑的容，满怀工作活力，使客人能随时随地感受到全体员工“迎面而来”的真诚与热情，从而提高酒店核心竞争优势，是我对服务品质时常思考的问题。因为员工的微笑礼仪关乎客人的感受、评价及对酒店的第一印象，这些对一家新开的酒店尤为重要。这项工作看似简单，但要求全体员工长期坚持实为不易。作为集团的一家连锁酒店，还必须让员工内心领悟“三个石匠他们在做什么”的故事内涵，意识到自我是在为集团的共同愿景“建造一座大教堂”——成为国内一流的综合型连锁酒店集团，为弘扬开元集团“人性品质，真挚关爱”的核心价值理念及开元优质服务品牌而努力。在具体操作上，首先，有鉴于“品牌有形，文化是魂”，我们重视各类培训，尤其在新员工培训中加强有关开元集团品牌文化的培训宣传力度，要求人人掌握;其次，酒店中高层人员深入各部门、各班组进行此次活动的目标管理、岗位现场情景再现培训;再次，开展宾客参与的“微笑大使”评选，营造共同参与的互动氛围;最终，我们还开展“笑脸迎宾”
活动，经过全员佩戴“笑脸牌”，加强员工现场工作服务时的自我心理暗示作用，进行服务气氛的宣染与营造。胸前佩戴的笑脸牌，时时提示员工要加强自我控制与管理，遇见客人应像笑脸牌展示的那样，嘴角上扬，微笑迎宾，令客愉悦;同时，同事间触目可视的笑脸牌也给大家带来欢乐工作的好心境，共同营造良好的工作氛围。此项活动举措得到了宾客们的一致好评，为打造浦西开元大酒店“亲情贴心”的服务特色，体现集团“开元关怀”的服务精神而增光添彩。2012年，酒店相继成为上海星空卫视台、浙江卫视台及东方卫台倾力打造的“中国好声音”、“中国达人秀”等重大娱乐节目活动的指定接待酒店;近日，酒店在第五届中国会议经济与会议酒店发展大会上荣获“2012年度最贴心服务会议酒店“称号。我想这也许正是对目标管理与自我控制推动企业绩效提升这一管理实践的最好诠释。
管理大师德鲁克说：“管理是实践的艺术”，拜读他的经典著作《管理的实践》，我受益良多。我相信，行永远比知重要。如果能学以致用、知行合一，经过不断纠偏的管理实践，“摸着石头过河”地做，不断领悟，身体力行，我们必将会有更大的收获。
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