目标管理的特点

目标管理的特点

　　试题：

　　试述目标管理的特点。

　　正确答案：目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

　　目标管理的特点包括以下方面：（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级在一齐共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，构成一个“目标-手段”链。

　　（2）强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自我的行为。这种自我控制能够成为更为强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅仅是“过得去”就行了。

　　（3）促使下放权力。推行目标管理有助于协调集权和分权的矛盾，促使权力下放，有助于在持续有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。

　　（4）注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实评价。

　　目标管理还力求组织目标和个人目标更密切地结合在一齐，以增强员工的工作满足感。这对于调动员工的用心性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

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　　为什么需要目标管理？

　　如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。

　　德鲁克认为，需要目标管理的原因是鉴于一般企业实务存在着三种导致“错误领导”的因素：

　　第一是“过分强调个人技术第一”，以至每个成员只照顾自我的专业技术，而忽略了整合协作，使整群企业成员变成了一盘散沙。

　　第二是“过分重视顶头上司的个人所好”，以至忽略了工作的真正需求，使整个企业成为主管人员喜怒哀乐的应声虫。目标管理就是透过目标来保障“工作的真正需求”，同时将主管人员的个人影响约束在“工作的真正需求”范围内。

　　第三是“不一样层次的见仁见智观点”。目标管理就是透过目标的价值及实现目标的绩效评估，建立一套规范统一的赏罚和是非评价标准。

　　目标管理的含义及实质

　　目标是行动的方向。对企业来说，可行、准确的目标能够正确引导企业进行高效的经营运作。我们企业的领导者能够透过目标管理，与员工共同制定完成目标，而不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作，改为运用激励理论，引导职工自我控制目标，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。从而激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

　　目标管理是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在必须时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下用心主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

　　目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的潜力把事情做好。

　　有效的管理务必将企业内所有管理者和员工的注意力及努力引向一个共同的目标。它就应保证各个层级的管理者和全体员工明白要求到达的结果是什么。它务必确保上级懂得对每个下级管理者的期望是什么。它务必激励每个管理者朝着正确的方向做出最大限度的努力。

　　具有关资料介绍，在世界500强企业中，采用目标管理的超过50%，在美国的企业中采用目标管理的约为其总数的37%，但被判别为具有明显管理效果的却不多，500强中约有15%，美国企业约有10%。这充分说明，即使被高度认可的目标管理，也存在应对效用不佳的现实。

　　目标管理层次分类：

　　目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。它以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据。从时间维度上看，管理目标分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）。

　　从另一个角度也能够把组织目标简化和概括为三个层次：

　　（1）环境层—社会加于组织的目标，为社会带给所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。

　　（2）组织层－作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的潜力、改善员工生活、保障员工的劳动安全。

　　（3）个人层－组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。

　　目标管理的理论基础：（1）动机激发理论；（2）人性假设理论。传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激用心性的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为了面包而生存，影响人的用心性的因素还有社会的认可，心理的成就因素等等。工作效率主要取决于员工士气，而员工士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。

　　目标管理的几个特点：

　　（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制订者。

　　（2）强调自我控制，透过对动机的控制到达对行为的控制。

　　（3）促使下放过程管理的权力。

　　（4）注重工作成果。

　　实施目标管理的好处：

　　（1）实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够使员工的实际贡献大小得到如实的评价。

　　（2）目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一齐，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的用心性，增强组织的凝聚力。

　　目标管理体系的核心是适应外部环境的企业发展战略。确定目标的依据：指导企业资源分配方向；激励员工；明确工作努力的方向；衡量经营活动成效；创造良好声誉和品牌形象。

　　目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，奖罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行状况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。

　　目标管理能够概括为一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：

　　（1）一个中心：以目标为中心统筹安排工作

　　（2）三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段

　　（3）四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核

　　（4）九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。

　　制定目标的七个步骤：

　　第一步，理解公司的整体目标是什么。

　　第二步，制定贴合SMART原则的目标。

　　第三步，检验目标是否与上司目标一致。

　　第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拔了750万，完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。所以谈目标，必须要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有好处。

　　第五步，列出实现目标所需的技能和授权。授权也十分重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。

　　第六步，制定目标的时候，必须要和相关部门提前沟通。有必要强调一个内部客户的概念。要在制定目标的时候，透过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。

　　第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。分解时注意遵循80/20法则。目标管理就是抓重点，就是抓那个能给我们带来80%价值的那个20%的工作。

　　存在问题的“目标”：

　　（1）很多老板把自我的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和潜力并不完全一致。

　　（2）目标总是变来变去。目标是一个移动靶或者飞靶。

　　（3）目标十分模糊。最常见的状况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要到达多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是透过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。

　　要个性强调定性的目标：为什么必须要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，为了拿到奖金，他有可能会透支公司的所有资源来完成，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：今年大家没有时间理解培训，明年可能他潜力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失。很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了这天就万事大吉。

　　不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都期望不仅仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在那里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放下对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度，团队合作效率，创新，遵守公司政策等等。

　　不可量化指标的考核，的确存在着主观因素，这是不可避免的。为了减少主观因素，推荐将不可量化的指标进行四化（标准化、程序化、行为化和时间化）处理。让主管领导打分时有可衡量的标准尺子，不会偏颇太多。

　　目标考评：

　　目标考评分类：分为群众或个人考核标准两类。

　　目标考评标准与方法：管理人员的工作目标务必规定该人员所管理的单位就应到达的成就，他在实现自我的目标时能期望其他单位给予什么样的配合，以及他和他的单位在帮忙其他单位的目标时就应做出什么贡献，以及自我对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。

　　目标管理卡（目标管理的一种工具）既是计划目标制定的计划性文件、也是检查计划目标是否完成的结果性文件，同时又是员工与主管领导签订绩效合约的“法定”文件。工作日志是为绩效管理服务的，是绩效记录、绩效跟踪、绩效沟通面谈的工具与依据。工作日志记录了计划目标实现过程中的点点滴滴，能够作为绩效考核的“凭证”；领导能够透过工作日志，发现员工每一天的工作是否为当初的计划而行动，如果“出轨”，即时纠偏。

　　咨询公司在设计“目标管理卡”时，会思考到对企业临时增加的工作如何进行考核。因此会在目标管理卡中设有初始权重与最终权重：初始权重在绩效初期根据工作计划制定，最终权重在绩效期末根据实际发生的工作制定。即，公司临时产生的工作，在绩效期末时，相关人员将具有考核价值的工作，列入目标管理卡中，根据重要程度赋予相应的权重，进行考核。值得注意的是，目标管理卡允许在月末调整初始权重为最终权重，是为了对员工的实际工作付出进行客观、公正地评价。但如果月末权重调整幅度过大，也会暴露出企业计划管理存在着问题。

　　目标管理实践的现实困难：在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只但是是玩花样，企图诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。于是整个的关系就构成了敌对的情势，低阶层人员对高阶层隐瞒他们的真正实力，费劲追求的是些可理解的最低目标。

　　目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是透过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。它不是一个过程管理平台或流程管理平台。

　　一些认识上可能引起误会的地方：

　　有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标代替好处重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解。因此，作为管理者必须要把好目标的权重关，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调自我控制、自我突破，但并非放下管理，只但是用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

　　员工自我制订工作目标、自我制订评价标准，不在于自我考核自我，而主要目的是为了实现员工自我管理。透过员工自我制订目标及评价标准，促使员工主动思考公司对我的要求是什么？部门对我的要求是什么？岗位职责对我的要求是什么？我如何开展工作才能满足三者的要求？透过这一系列问号的主动思考，将自我的潜力与目标要求相比较，真正对自我有所触动，明白自我短板，主动“缺啥补啥”。这是咨询公司让员工自我制订目标及评价标准的真正用意所在。工作计划目标及评价标准由员工自我提出，须经主管领导审核、平衡、修订，并与员工沟通、签字确认。并不是员工自我制订目标及评价标准后就成了目标管理卡的终稿。员工自我评价，并不等同于员工自我考核自我。

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