建新日记：万岁

建新日记：万岁

　　马总是一个大型庄园的老板，他的庄园能吃能玩，有天约我去给他们的员工讲内训。

　　一般内训之前我会跟老板好好的聊一聊，主要是我问问题，他回答。弄清楚企业文化、产品、赢利模式、组织结构、分配方案、远近期目标、老板本人认为现阶段存在的最大问题等等。

　　企业文化是企业所有人行动的指针，每个人工作中迷茫的时候都能在那里找到答案。

　　具体的企业文化，就是企业股东和员工为顾客带给什么价值，透过满足顾客需求为员工和股东实现什么价值。企业如何赢利、组织架构、怎样分配、近期目标等等都是在这个基础上制定出来的。

　　我服务的这个群体有一些对于企业文化这个概念不是很清楚。

　　对概念不清楚是不是就没有企业文化？

　　有，任何一个公司都有企业文化，标准是老板和员工的清晰和模糊。

　　此刻请在纸上划一条横轴一条竖轴，竖轴上写上老板清晰、老板模糊，横轴上写上员工清晰、员工模糊。于是就会出现四个象限。

　　第一个象限是老板和员工都清晰。

　　第二个象限是老板清晰、员工模糊。

　　第三个象限是员工清晰、老板模糊。

　　第四个象限是老板和员工都模糊。

　　在我的数据中，第一、第二、第四象限比较常见，第三个比较少见。

　　马总属于哪一种？

　　马总有好几个企业，一个工程的配料厂、一家养殖厂和这个庄园，其他的就不列举了。他说就是这家庄园让他比较操心。

　　这个庄园是他最早的产业，帮他认识了超多的人脉，聚集了财富，但是此刻问题重重，觉得执行力个性差。

　　执行力差在哪里？

　　马总说非得他指挥员工才动，不指挥员工就不动，主动性个性差。

　　马总说他最期望一件事不用他说员工就能主动干好，但是大多数的人都没有用心性，不明白主动。这个庄园有近40人，就一个人让他个性满意。他最欣赏的经理A，就是这样的人。

　　我没有发言，还得再观察。

　　马总让他的管理人员和我一齐吃晚饭，说大家一齐先聊聊。

　　等到了吃饭的时候，马总突然发现餐厅的盆栽就应打理了，顺手招呼过来一个人服务员，告诉他在几天之内把盆栽给打理好，而负责的主管就在他的边上坐着。

　　这个时候，我觉得我找到一部分答案了。

　　在我看来，一个企业能够生存下去必须要有他的核心竞争力，只要这个竞争力一向占有优势，就不会出太多的问题。

　　这个庄园的核心竞争力怎样样？

　　一是马总的实力以及他的关系网，这个比较厉害，当地响当当的。

　　二是在当地是属于空间最大最豪华的用餐点，别家都比不了，比如只有他的庄园能举办婚礼、正式的宴请也只有到这才有面子。

　　三是菜品比较好，在当地属于一流的口味、马总本身就是厨师出身，个性重视这一块。

　　第四个是服务意识，尚可，中归中矩。

　　第五个是内部管理，我认为这一块是薄弱环节。

　　为什么这么说？

　　牛根生有一句名言。

　　千斤重担人人挑，人人头上有目标。

　　目标分为两种，一种是业绩目标，一种是行动目标。行动目标是业绩目标的前提，业绩目标是行动目标的方向。

　　比如，餐厅的环境干净整洁是业绩目标，而谁在负责、每一天都做哪些工作是行动目标。

　　让餐厅正常运转下去业绩目标。而为了实现正常运转每一个岗位都就应做哪些事情是行动目标。

　　做到每个岗位都有业绩目标和行动目标由谁来确定？岗位主管。这个庄园前台、后厨、服务员各有一个主管，还有一个采买主管。

　　岗位主管由谁在确定？餐厅的总经理。

　　餐厅的总经理由谁来指定，由马总。

　　餐厅的总经理是谁？马总夫人！

　　马总夫人和马总在工作中就应是什么关系？一位是负责领导，一位负责管理。

　　我们能够做一个比喻，领导的工作是决定把梯子放在哪一面墙上，而管理的工作是怎样让人在梯子上爬得更快。

　　而马总夫人和马总实际上在工作中什么关系？自我想。

　　累不？累！

　　马总每一天都为很多鸡毛蒜皮的事情操心。

　　刚刚说的餐厅外面的盆栽他要操心，上菜的服务态度他要操心，员工的心理波动他要操心，员工和员工的关系还要操心。

　　马总夫人每一天晚上都要检查。

　　后厨有没有完成工作、是不是干净，前台怎样样、餐厅怎样样，第二天采买哪些东西等等她全部要一一落实。

　　主管也累，她们得去猜老板和老板娘的心思。

　　普通员工更累，他们负责收集八卦，做思想斗争。

　　能不能解决。

　　方法有很多。

　　我们明白，只要做对了重要的事情餐厅就能正常运转。

　　注意，只是正常运转，不是蒸蒸日上。

　　请每一个岗位主管和他的团队确定会议沟通制度，时光、地点、参与人员、必备主题等全部要在制度中体现。

　　每次会议一齐找出每一天务必要做的重要的事，并确定由谁什么时光做哪些动作，什么时光用什么标准检查，优秀有什么奖励，不合格怎样找出原因并改正同时有什么处罚。

　　把上述的这些以文字的形式，拿到总经理那里，请她指点和确认。

　　然后按部就班做事就能够了。大家就都会简单，当然例如盆栽就应由谁打理的事情服务主管早就确定好了。

　　等等，是不是感觉有什么不对？有没发现发刚才说的方法是从下往上的？由外向内的？并且解决的只是表面，内在还是没解决？

　　每一个企业，理想状况是要企业全员清晰对顾客的价值。

　　比如，餐饮企业对顾客的基本价值是吃的安全、色香味俱全。

　　附加价值就多了，环境设计、服务态度等。

　　再深入就是帮一部分大客户完成来自我餐厅宴请目的……

　　还有没有？

　　在企业文化中，企业对顾客带给的价值必须是大而化之的目标，比如阿里一开始是让天下没有难做的生意，嘀嘀是让出行更方便。围绕着这个目标企业的每个部门每位员工都有无限的空间让自我发挥想象力。

　　企业为员工带给的价值就务必要清晰一些，这是确定员工责权利的基础。

　　没有这些，员工就会累。老板把员工就应操的心给操了，他只能去操老板的心了。

　　企业文化的塑造是老板（创始人、股东）开始的，再传递给企业的管理层，最后到达每一个岗位。

　　企业文化是核心，其他的一切长远、近期目标都是围绕这个核心发展出来的。

　　一个企业的企业文化不清晰，老板就务必得在具体事情上操心，亲力亲为。亲力亲为谈不上好和坏，只有想要和不想要而已。

　　区别是企业文化清晰，所有人围绕着企业文化转。

　　企业文化不清晰，老板和夫人唱二人转，其他人再围绕着他们转。

　　于是，板娘万岁！

　　………这天写完，明天见………

　　1、我是建新，欢迎勾搭，微信号：zdjtcsrlutu

　　2、故事里真人真事、假名假地，欢迎对号入座。

　　3、你有好故事能够讲给我听，你带人，我带酒。

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