- 相关推荐
阶段目标总结
总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它有助于我们寻找工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，不妨让我们认真地完成总结吧。那么你真的懂得怎么写总结吗？以下是小编帮大家整理的阶段目标总结，仅供参考，大家一起来看看吧。
阶段目标总结1
【关键词】 工程清单 工程造价 造价控制
一、 在工程实施之前的控制造价管理
我们知道在工程建设中离不开工程造价的管理，因为工程造价是规范建设市场的主要内容。只有有效地控制造价工程才能使项目地投资控制贯穿于项目建设的整个过程。工程的清单在工程造价管理中起着核心的作用。工程量的清单在整个工程中又是核心内容。在清单的造价管理师在全过程、全方位、全动态的造价管理。所以我们必须要采取不同的有效地造价管理和控制方法，才能在主要方面上控制工程造价。在工程实施之前在造价方面的决策主要分为三个阶段，其分别是投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段。
（一）在投资决策阶段的工程造价的控制中，为了在投资决策阶段做到有效地控制工程造价中应该推行建设项目的法人责任制。在这一阶段里，只要工作就是要了解工程造价的行情和各项材料的缴费费用的调查。我们必须要有正事的承诺文件，而且投资方面的资金都要做到位了，然后确保项目能够按时的实施。并且应该加强工程地质，水源、供电等等的工程项目要得到批准。在投资估算方面要做好充分的准备和依据，并且应该进行多种方案的策划然后选出最合理最具有经济性的方案来进行实施，或者是把多个方案的优点总结出来，这样更具有结论性的意见或是建议。不要认为这一阶段是有可有无的，其实是很重要的。把计划做好，把预算做足，把在施工阶段可能要遇到的问题一一解决了，在以后的方面上就会省很多不必要的麻烦。
（二）在设计阶段中的工程造价控制，设计在控制工程造价中起着很是关键的作用。虽然设计费用只是占用了整个工程的全部费用的不到百分之一，但是它对工程造价的影响确实可以达到一半以上的影响。所以设计对整个工程来说都有至关重要的效益。项目做出了投资决策之后，必须要在能满足项目使用功能的前提下，合理的将设计工程的造价费用降到了最低，这就是设计在工程造价中的主要地位的体现之处。因此在设计阶段要控制好工程造价应该正确地处理好经济与技术之间的联系，除此之外还要注意的是方案的设计和设备选型。整个工程的造价优化设计更应该要重视设计金额预算和编制与审查等等的联系。
（三）在投标阶段的工程造价中，招标文件时整个在招标过程中甚至是在以后实施的过程中的纲领性文件，因此投标阶段是整个工程造价控制中的关键所在。编制工程人员在编制工程的过程中一定要注意的是编制的依据以及项目的划分，并且清单上的内容要简单易懂，这样更有利于投标的有效实施。工程量清单就是有投标人报价，经过评审合理地降低工程造价的模式。把重视询标工作作为前提条件，在定标之前要在建设工程的投标管理的部门下，要对投标人进行相应的投标。也可以再通过询标之后排除不合理的造价，来避免不必要的错报造价或者漏报。这样也有利于招标双方的有关问题的相互解释和澄清事实，这是为确定合理的合同打下了很好的基础。整个工程的造价优化设计更应该要重视设计金额预算和编制与审查等等的联系。在投标、询标完了之后就是评标了。在评标中需要注意的就是审查投标报价的时候，不能只看总造价而不审查分项的单价。这是因为往往有很多例子就是在实际中总价总是符合要求的，但是在每个分项中的报价都会出现错误或者是不符合要求的报价，因此总报价是最低的也并不能等于每个分项中的报价也是最低的。有些单位的投标虽然总价上差距不大，但是有些分项目的造价却是差距很大，这样就会在结果的总价上结算造价的。因此这些更能说明在评标过程中要细心再细心的审查了。
二、工程项目的实施和竣工阶段
在工程项目的实施阶段，最重要的是要实行第二阶段并且要有计划的实行，严格地按照工程造价中的每一个分项目实行，如果项目的数量不包死，就应该按照工程图纸上的数量重新计划工程中总共所需的数量。因为在这一阶段的节约的余地虽然是已经非常小了，但是在施工阶段的浪费性可能却是很大的，因此就是很有必要做好每一阶段，每一个分项目地造价控制工作，严格地控制工程的变更，及时处理施工阶段的索赔工作。在施工阶段主要就是来控制施工图的'预算或者是建设工程的承包合同作为标价，但是在竣工方面就是要有总结性地实施阶段。就是说在这一阶段要把建筑安装工程在实际的过程中的总投资进行汇总，然后再分析确定该投资是否超标了。所以在这一阶段的结算的时候需要有耐心细致的工作方法来检查隐蔽的验收记录。因为在竣工阶段的成本主要就是控制在了验收和工程计量和竣工结算等等的工作上了，因此落实的变更要洽商，并且要按照竣工的图纸和设计变更重新来准确的计算实际完成的工程量。在核实各分项的工程使用中的综合单价是否与投标时或者是否和订单时候的单价一致，应该多到现场进行核对，这样更有利于工程造价的管理。
三、结语
工程的清单在工程造价管理中起着核心的作用。工程量的清单在整个工程中又是核心内容。但是随着社会的不断进步，工程造价的控制也不想以前那么传统了。但是在实施工程中只有聘用了真正懂得工程造价的人才，才能是工程造价做到最合理、经济化。因为传统的僵硬的工程管理已经被逐渐地替换了，但是这对现阶段的工程造价管理方面来说未必是好事。因为现阶段的工程管理还存在很多问题和不足之处。而工程量清单就是在建设工程招标和投标的过程中，由招标的人员按照国家统一的工程量计算规则来提供工程数量。工程量清单就是有投标人报价，经过评审合理地降低工程造价的一种计量模式。所以在工程造价管理方面来讲，培养新一代的工程造价管理方面的人才是当前非常急迫的问题。
参考文献
[1] 中华人民共和国住房和城乡建设部.GB50500-20xx 建设工程工程量清单计价规范[S].北京：中国计划出版社，20xx
阶段目标总结2
关键词：水运工程；PDCA循环；施工安全管理；应用
一、PDCA循环模式概述
PDCA循环是经过实践检验证明的具有很高效用的遵循科学程序的管理循环模式。PDCA循环的典型模式是“计划（Plan）实施（Do）检查（Check）处理（Act）”。同时，PDCA循环是一种无尽的循环模式，即“处理（Act）”完成之后，会自动进入“计划（Plan）”（具体见图一）。
图一，PDCA循环的典型模式示意图
目前，水运工程施工安全管理存在着诸多的不足之处，主要表现为在管理的规范化程度、标准化程度以及有序化程度方面有待加深。将PDCA循环模式融入到水运工程施工安全管理当中，通过循环模式的不间断运行，能够有效实现水运工程施工安全管理水平的螺旋式上升。
PDCA分别代表循环的不同阶段：
第一，P阶段，即计划（Plan）阶段。在P阶段，主要任务目标就是对目标任务的现状进行具体地分析、发现其中的不足、找出导致不足的原因、查明相关的影响因素、提出必要的改进和完善措施、制定有关的对策，总体而言，就是制定任务计划。通常人们用“6W”来概括该计划的具体内容，即What、Why、When、Where、Who、“hoW（how）”，翻译成为中文就是“做什么、为什么做、什么时候做、在哪里做、谁去做以及怎样做”。
第二，D阶段，即实施（Do）阶段。在该阶段，主要任务目标就是进行科学的施工组织，认真严格执行P阶段所制定的计划。在P阶段，计划的内容应该明确化和具体化，施工中的安全管理部门需要根据该计划在层层落实、逐级落实计划的相关安全措施，为施工提供安全保证。
第三，C阶段，即检查（Check）阶段。在该阶段，主要任务目标就是认真检查第一阶段（P阶段）所制定的计划在执行过程（D阶段）中是否实现预期目标、满足预期要求，主要目的就是及时发现施工过程当中的不安全因素，并对其进行预防，消除潜在危险因素，将发生安全事故的可能性降到最低。
第四，A阶段，即处理（Act）阶段。在该阶段，主要任务目标就是及时总结经验、巩固成绩。具体而言就是处理检查结果，对于成绩要进行肯定和巩固，并将其标准化，作为安全管理的指导标准；对于教训要进行总结和分析，给予高度的重视，如果在这个循环过程中无法解决，在放入到下一个循环当中重点解决。
在下文中，笔者首先概述了PDCA循环模式的相关内容，而后重点探讨了PDCA循环模式在水运工程施工安全管理当中的应用情况。
二、PDCA循环模式在水运工程施工安全管理当中的应用情况
在水运工程当中落实PDCA循环模式，能够实现施工安全管理水平的不断提升，更能够通过此种模式总结教训、推广成功经验，最终提高施工单位的核心竞争力。将PDCA循环模式融入到水运工程施工安全管理中，也分为四个阶段。
第一，P阶段，即计划（Plan）阶段。水运工程施工安全管理的计划（Plan）阶段主要需要进行以下几项工作：明确施工现场的危险源；编制安全管理指标；编制安全保障方案；构建项目安全管理机制。具体而言，首先，明确施工现场的危险源。要充分辨识作业场所中的危险源，并评价每种危险源的危害程度。依据法律法规及安全管理方针的要求，确定其风险值，并采取相应的控制措施[1]。具体步骤是，具体划分作业的类型或者作业的项目辨别和识别施工现场的危险源明确风险等级或者风险控制值明确危险源能够承受的风险值编制施工现场危险源的控制措施方案，同时评价其可靠性。其次，编制安全管理指标。确定安全管理目标要以国家法律法规要求、危险源风险评价、安全措施规划和实施技术方案等为依据，确定目标是工程施工安全管理工作的主轴。目标主要有两种类型，一是结果性目标，如工伤事故的次数和伤亡程度指标、安全投入指标、安全效益指标等[2]；二是过程性目标。即用于强化安全过程管理的指标，如新进工人“三级教育”率、主要生产专业工种安全培训率、班组“三标”达标率等。根据安全目标的要求，再制定实施办法及具体的.考核标准和奖惩办法[3]。考核标准不仅应规定目标值，而且要把目标值分解为若干的具体要求。再次，编制安全保障方案。水运工程安全技术保证措施主要包括：水上水下作业安全技术措施、工程船舶作业安全技术措施、工程船舶调遣拖航安全技术措施、季节性施工作业安全技术措施等[4]。最后，构建项目安全管理机。项目安全管理体系应明确项目部经理、项目主管生产副经理、项目总工程师、工程技术人员、安全员等在安全管理中的职责和权限[5]。编制安全管理体系图，体现“安全管理人人有责”和“安全管理各负其责”，形成文件，落实到人[6]。
第二，D阶段，即实施（Do）阶段。在水运工程的实际施工过程中，安全管理部门必须要根据第一阶段中制定的安全管理指标、安全保障方案、项目安全管理机制等要求，层层落实、逐级落实计划的相关安全措施，为施工提供安全保证。本阶段是安全管理的执行阶段，不仅要重视安全管理问题，还要综合考虑施工设计和施工进度的影响。第一阶段的内容执行一段时间之后，该安全计划的总负责人需要召集各个安全目标负责人，对执行过程中发现的问题的进行分析和总结，及时了解计划的执行情况，同时也为之后的执行情况提供必要的指导、修正以及协调。
第三，C阶段，即检查（Check）阶段。检查水运工程的施工安全管理问题，通常需要从专项技术检查和安全管理检查两个方面来进行。首先，专项技术检查。主要检查内容包括安全技术规范的检查、安全作业指导说明书的检查以及安全操作规程的检查。其次，安全管理检查。主要检查内容包括安全管理需要依据的企业规章制度以及相关的法律法规。
第四，A阶段，即处理（Act）阶段。对于水运工程施工安全管理中取得的成绩要进行肯定和巩固，并将其标准化，作为安全管理的指导标准；对于水运工程施工安全管理中的教训要进行总结和分析，给予高度的重视，并将该问题进行记录存档，避免以后发生类似的问题，如果在这个循环过程中无法解决，在放入到下一个循环当中重点解决。
总之，PDCA循环作为质量管理的重要方法，在许多领域当中获得了广泛地应用。将PDCA循环模式融入到水运工程施工安全管理当中，对于提升其安全管理水平而言具有非常重要的现实价值。
参考文献：
[1] 董正亮，王方宁，郭启明，景国勋，张军波，张永全. PDCA循环管理法在安全培训中的应用[J]. 工业安全与环保，20xx，(10)：158-159.
[2] 熊国斌. PDCA循环控制法在雅泸高速公路路基填筑质量控制中的应用[J]. 铁道科学与工程学报，20xx，(06)：209-211.
[3] 姚正德，李晓霞. PDCA安全管理模式在建筑施工工程现场管理中的应用[J]. 硅谷，20xx，(04)：223-225.
[4] 洪硕钊. PDCA循环在建筑施工安全管理中的应用[J]. 能源与环境，20xx，(01)：258-259.
[5] 杜兴亮. 浅析PDCA循环法在工程项目管理中的应用[J]. 河南财政税务高等专科学校学报，20xx，(02)：209-211.
阶段目标总结3
按投向划分，企业投资可以分为对内投资和对外投资。对内投资是指企业对原有的固定资产进行更新与改造，扩大生产能力，包括购置设备、房屋等等。对外投资是指企业直接设立新公司或通过一定的手段购买所投资企业的股权，从而对新公司拥有控制权的行为。企业对外投资管理是以投资项目的论证为起点，通过决策控制以及事后管理有限地连接在一起的工作，可以理解为对外投资与管理对外投资的经济活动组合。对外投资的根本目的是为了实现企业发展战略，合理利用企业资源，获取未来收益的行动，形成的对外投资形态包括全资子公司、控股子公司和参股子公司;管理投资就是为了使已有的投资成果(全资子公司与控股子公司)能够为自身带来更大的收益而采取的一系列措施。
二、企业对外投资管理体系的设计
按照系统分析中霍尔三维结构的划分，可以把整个对外投资管理看成由时间维、逻辑维和知识维等三维结构组成。时间维表示对外投资管理的整个过程或寿命周期，分为投资前期管理、过程管理和后期管理三个阶段。逻辑维是指在对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。知识维是指从事对外投资管理中所需要的各类知识，如各类应用工具、理论依据及管理手段，等等(见图1)。
1．确立对外投资管理的总体原则
对外投资管理的总体原则是企业进行对外投资管理工作的总体要求，是对外投资管理全过程中所遵循的行为准则，应集中体现“以整体为目标，坚持问题导向”的特点。为此，对外投资管理的总原则为“承接战略、增加收益”，即“承接战略”是承接企业的总体发展战略与规划，对外投资是实现企业发展战略的手段之一;“增加收益”是对外投资的目标，企业一切的对外投资都应该围绕这个目标进行，最终达到增强企业综合实力的目的。
2．确定时间维的工作内容
按照时间维的划分，对外投资可以分为投资的对外前期、中期和后期管理。对外投资的前期管理，也可以称为对外投资的决策过程管理，主要包括认清企业的发展现状，制定对外投资的战略，选择对外投资的目标，做出对外投资的决策。由于对外投资决策是前期管理中最核心的部分，决策的质量将对企业的未来整体效益产生深远的影响。对外投资的中期管理，也可以称为对外投资过程管理，是投资策略的实施阶段。在实施过程中，对外投资项目必须严格按照已决定的方案或协议执行。实施结束后，从项目的发掘、论证、实施到移交(含项目中止)的资料要全部存档，并撰写总结报告。对外投资的后期管理，主要是指对投资收益的管理，是企业作为股东为了保证投入的资产给自己带来收益而采取的一系列管控措施。同时，在后期管理中应跟踪项目的运营情况，对项目的策略以及投资的效果进行评价。
3．划分逻辑维的工作步骤
所谓逻辑维是指对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。为了规避投资的风险和实现投资的闭环管理，把整个对外投资过程分为立项、论证、决策与实施、运营、后评价等五个阶段，并且每个阶段是递进进行的。即投资项目在决策前必须经过立项阶段和论证阶段，一定要对实施的项目进行运营管理，在项目运营一段时间后一定要实施后评价，总结项目的得失。(1)立项阶段。立项阶段是投资机会研究阶段，主要任务是寻找机会，明确投资方向，提出初步的项目建议。具体而言，在立项阶段就是要从一般机会或特定的机会分析中，发现投资的切入点或可能的接口，结合企业的战略与实力，最终形成确切的投资方向的过程。通过立项后，项目将进入论证阶段。(2)论证阶段。论证阶段可以细分为可行性研究阶段与评审两部分。可行性研究是针对立项后的项目进行可行或不可行的分析，是在投资决策前对拟投资的方案及经济效益进行详细的研究，从而确定该项目是否投资、如何投资，是否继续投资、终止投资等，它是从项目投资的微观利益角度出发，为决策者进行决策提供可靠的依据。项目的评审是企业通过寻找特定专家或第三方机构对可行性研究结果进行全面审核和再评价，其目的是站在企业战略的基础上，结合国家、区域等各方面的政策审查项目可行性分析的可靠性、真实性，并提出结论性的意见，是项目最终审批决策的主要依据。(3)决策与实施阶段。当对外投资项目获得批准后，应进入到实施阶段。项目实施必须严格按照已批准的方案或协议执行，不得对方案或协议做实质性的更改。项目实施结束后，应收集整理从项目立项起到项目实施、移交(含项目中止)的资料，同时在项目完成后，撰写总结报告。(4)运营阶段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。该阶段是以股东(企业)利益最大化为出发点，通过明确母公司与子公司之间的公司治理关系，强化子公司运营质量的改善，最终实现提升公司对外投资的经济回报和促进子公司可持续发展的目的。该阶段是决定企业能否从投资结果获取增量资本的关键阶段。(5)后评价阶段。项目后评价是项目监督管理的重要手段，也是投资决策周期性管理的重要组成部分。基本目的是通过项目的实际情况与预期目标间的.比较，考察项目投资决策的正确性和预期目标的实现程度。通过对项目各阶段工作的回顾，查明成败的原因，总结教训，提出补救和改进的措施，把后评价信息反馈到未来项目中，为宏观的投资计划与投资战略的制定和调整提供依据。
4．整理对外投资管理的知识维
由于对外投资管理工作是一项专业性极强的工作，在各个阶段都涉及相关的工具、理论与技法，为此有必要加以确定和固化，为有效地推进工作打下基础。(1)立项阶段的机会表达———项目建议书。所谓项目建议书是阐述通过机会分析提出一个设想来要求实现一项对外投资行为的一种建设性报告，是一种反应机会分析成果的表达方式。其主要作用表现在三个方面:一是在宏观上说明投资的必要性;二是根据实际情况，初步分析投入的人力、财力、物力的可行性;三是提出初步设计的投资方案。(2)论证阶段的成果表达———可行性研究报告。论证阶段是对通过立项的项目进行深入分析的阶段。由于论证是关于“可行与不可行的分析阶段”，其分析结果就必须要通过一定的载体表达出来，可行性研究报告就是这样一种有效的载体形式。其通常具有两大作用:一是作为项目论证者向决策者汇报的基本形式。在现实工作中，项目的论证者与决策者是分离的，并且论证者要多次与决策者进行反复沟通。为此，项目论证者可以通过可行性研究报告向决策者进行全面、准确的汇报与交流。在内容上，还应尽可能地让决策者了解论证的过程、依据和方法。二是作为评价项目及项目论证者的重要依据。由于可行性研究报告提供的是一种全面的终极结果，对于投资决策具有权威性的参照意义，为此，在项目运营之后，以实际数据为基础聚焦可行性研究报告中的数据，对项目进行后评价。同时可行性研究报告也是评价项目论证者绩效的主要依据。(3)运营管理的管理手段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。在运营过程中，以股东价值最大化思想贯穿整个运营管理过程，在借鉴“委托—理论”的基础上创造出具体的四种管理手段(见图2)。经营巡视是指为了加强股东与子公司经营者之间的联系与沟通，通过定期、不定期的巡视，运用听汇报、阅资料和看现场等方式，了解子公司经营情况，及时纠正经营的偏差，促使子公司经济活动与股东确定的经营目标保持一致，减少经营风险。风险预警是股东运用一定的工具作媒介，采用特定的方法对能够反映子公司经营活动过程的数据进行分析，对照行业标准，获得风险警示信号，促使股东采取适当的措施把风险扼杀在萌芽状态的一种方法。业绩评价是在价值管理思想的指引下确定对子公司的评价目标。评价目标是以股东利益最大化和兼顾子公司可持续发展为出发点，促进子公司努力完成经营目标，从而提高母公司对外投资的经济效益。在评价过程中，运用平衡计分卡的理念，把子公司财务、客户、内部业务流程、学习与创新等四个方面的关键指标(KPI)融入定性指标与定量指标集合中。定量指标是可以用经营数据衡量的各种指标，是对子公司过去的总结。定性指标是不便于量化的指标，是对定量指标的补充。两类指标综合应用，可以让股东全面地对所投资的子公司的业绩进行综合的评价。薪酬管理是将子公司的经营业绩评价结果与子公司工资总额、子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司在追求业绩增长的同时，又能更好地实现股东的目标和利益。(4)后评价的工作方法。后评价的工作方法可以分为:逻辑框架法和成功度评价方法。逻辑框架法的核心是确定事物之间内在的因果关系，即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果。成功度评价法是指对照项目立项阶段确定的目标和计划，分析实际实现结果与差别，以评价项目目标的实现程度，对项目的总成功度进行评判。它是以逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的结论为基础进行的评价。
三、夯实对外投资管理体系的关键事项
1．建立相关制度
为了有效规范对外投资管理工作，把确定的工作程序、方法和工具固化下来，必须建立一套与工作相适应的管理制度。制度与相应的工作关系框架见图4。图4制度与相应的工作关系框架其中，在编写各项制度过程中应遵循“为什么，是什么，谁来做，怎么做”的逻辑关系，把相应的工作总则、工作机构、工作程序、考核指标及结果应用明确表述出来，让制度具有可操作性，这样才能真正确保工作的规范化与制度化。
2．培养专业团队
阶段目标总结4
关键词： 药品供应商;线性加权综合法;评价指标;评价模型
近年来，药品供应商的质量好坏对医院药品质量的影响越来越大，因而，医院如何对药品供应商的综合绩效水平做出科学、客观、适时的评价，以便控制其质量水平和减少对自身的损失，是每个医院所必须面临的问题。然而，由于供应商评价是一种典型的多目标决策问题[1, 2]，它本身就具有一定的复杂性，再加上药品推陈出新的速度快，我国药品供应商数目多，服务质量和水平参差不齐等因素的影响，致使供应商评价问题成为众多医院的工作难点。本文拟以线性加权综合法对医院的药品供应商进行性连续评价，旨在以客观、量化的评价结果为医院了解供应商每个阶段的实际绩效和对供应商实施奖惩提供直接依据，从而达到不断促进药品供应商提升其供应绩效水平的目的。
1 评价模型
供应商评价包括评价体系和评价方法两部分内容。对于评价体系，可根据不同的环境和角度进行设置;对于评价方法，目前常见的有层次分析法[3]、作业成本法[4]、灰度综合分析法[5]等。本文采用线性加权综合法来建立药品供应商阶段性连续评价的数学模型，其基本方法就是确定各(评价指标)的权重，从而将多目标规划问题转化为单目标规划问题，在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优解则是原多目标优化问题的非劣解[6]。其内容主要包括：选择阶段性评价指标体系、确定评价指标权重、设置各项指标评价标准和综合评价等内容，即首先根据可反映药品供应商质量的因素来确定各阶段的评价指标体系，并给本阶段的每个评价指标确定一个合适的权重，然后根据各项指标的评价标准将供应商在各评价指标上的得分乘以该指标的权重，进行量化处理得到一个评价指标总评分，在此基础上，再引入供应商激励得分，便可得到每个供应商的最后综合总评分。其评价模型可用图1表示：
1.1 阶段性评价指标体系的选择
1.1.1 阶段性评价周期的确定 药品供应商阶段性评价周期的确定应从医院的药品进货周期、评价反馈结果对供应商管理的可控制等方面来加以综合考虑，周期太短，会因为数据不全而造成统计困难;周期太长，又不能及时反馈供应商的表现。由于医院的药品进货周期通常相对较短，所以对药品供应商的评价宜采取日常跟踪与阶段性周期(如月、季、年等)评价相结合的评价模式，且在评价指标体系的选择上，长周期评价指标要涵盖短周期评价指标，以形成一个连续的可累计的评价过程。
1.1.2 阶段性评价指标体系的选择 药品供应商评价指标的选择可以用来设置评价药品供应商时需要考核的指标，它有赖于建立一个完整的评价指标体系，在此基础上，医院可以根据不同阶段所需要的指标，从中选择相应的项作为本阶段的评价指标集，但其前提是短周期的评价指标集要包含于长周期指标集之内。假设医院对各药品供应商最长评价周期的综合评价指标体系总共有n项，记作E={e1，e2，…，en};相对较短的评价周期的评价指标体系为E′={e1，e2，…，em}，则n≥m，且EE′。
1.2 各评价指标权重的确定
药品供应商各评价指标权重的确定，就是根据评价指标体系中各项指标重要程度的不同做一量化的设置，同一评价指标的权重可根据医院自身的发展战略、患者的需求特点和其在不同评价阶段中的相对重要程度，分别进行赋值。设药品供应商最长评价周期的综合评价指标体系中各项指标的权重集W={w1，w2，…，wn}，其中w1，w2，…，wn分别为各评价指标e1、e2、…、en所对应的评价权重，相对较短的评价周期的评价指标体系中各项指标的权重集W′={w′1，w′2，…，w′m}，则wi>0，n≥m，∑ni=1wi=1， ∑mi=1w′i=1。
值得提出的是，医院在评价药品供应商在每个阶段的'绩效时，对本阶段评价指标体系中相对重要的指标赋予较大的权重，而对那些相对不太重要的指标赋予较小的权重，更能体现综合评定结果的准确性。
1.3 综合分析评价
1.3.1 设置各项指标的评价标准 医院对药品供应商各项评价指标进行打分首先要设置一个评价标准，评价标准有两种设置方法。第一种设置方法：对于只能根据各等级划分来赋值的定性评价指标，首先，给某一评价阶段的每个评价指标分别分配满分，其中，该阶段各项指标的满分等于总分与该阶段各项指标权重的乘积，总分可采用100分制、10分制或其他分制。然后，根据实际情况将每项评价指标划分为N个等级，并为其分别赋值。其中，各等级的划分以及不同等级赋值的确定可由医院药事管理委员会(或药品采购组)根据该项评价指标的满分值自行设置(如，若取总分为100分计，“售后服务满意度”项的权重为0.15，则其满分值为15分，划分为“满意”、“基本满意”、“不满意”三个等级，则这三个等级的分值可分别设置为15分、10分、5分)。最后，根据供应商在该项评价指标上的实际表现所归属的等级或情况，选取相应分值。第二种设置方法：对于可根据实际执行率定量计算取值的指标，其评价标准可设置为：某一项评价指标的得分=总分×该项指标的权重×供应商在该项指标上的实际执行率(如，若取总分为100分计，“供货及时率”项的权重为0.1，则该项的满分为10分，某一供应商在该项指标的实际执行率(供货及时率)为97%，则该供应商在“供货及时率”这项评价指标中的得分为9.7分)。
按照上述评价标准我们便可对各项评价指标分别进行打分，这样就会得到一个量化的结果，即某一评价阶段的各项评价指标的得分集S={s1，s2，…，sn }，其中n等于该评价阶段的评价指标数。
1.3.2 综合评价 一个药品供应商在某一阶段的整体绩效表现，除了用本阶段各项评价指标的总评分来反映外，还需在某些方面采取激励措施，引入激励评分，即在评价指标的总评分基础上，对医院有利项和不利项分别实行正激励加分和负激励扣分。这样，某一阶段最后的综合总评分包括该阶段的评价指标总评分和激励总评分两部分。
1.3.2.1 评价指标总评分 其基本数学模型为，已知某评价阶段的评价指标得分集S={s1，s2，…，sn}(n等于该评价阶段的评价指标数)，设药品供应商在本阶段的评价指标总评分为R，则R= ∑ni=1si。
【阶段目标总结】相关文章：
成长阶段总结05-25
课题实施阶段总结11-21
课题研究阶段总结03-16
顶岗实习阶段总结01-08
阶段工作总结12-04
阶段工作总结02-16
课题阶段总结（精选22篇）10-31
顶岗实习工作阶段总结11-18
课题阶段总结15篇05-03